面對市場的激烈競爭和金融危機帶來的嚴重負面影響,如何提高我國酒店業(yè)的管理水平,尋找企業(yè)的核心競爭力,采取各種有效措施降低酒店運營成本,成了酒店企業(yè)積極應對經(jīng)濟危機、提高競爭力的重要議題。我國酒店業(yè)當前的成本核算過于簡單,無法對酒店各種服務成本進行有效的管理,核算結果難以給管理者提供決策需要的數(shù)據(jù);酒店的成本管理處于粗放階段,難以適應目前的激烈競爭環(huán)境。因此,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,細化成本管理,提高酒店核心競爭力,成為現(xiàn)代酒店管理的迫切需求。
一、我國酒店業(yè)的行業(yè)環(huán)境新特點
(一)行業(yè)規(guī)模不斷擴大,外資酒店紛紛涌入,競爭越來越激烈。根據(jù)中國國家旅游局的統(tǒng)計,截至2005年底,我國共有12,024家星級酒店,其中五星級279家,四星級1,146家,三星級4,376家,二星級5,591家。截至2007年共有14,000家星級賓館建成使用,預計到2015年將有200,000家新酒店、高級旅館落成。在我國加入WTO以后,國外酒店業(yè)更是看中了我國的投資環(huán)境而紛紛向我國擴張。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示,到目前為止,我國旅游酒店業(yè)利用外資額已達200多億美元,外資酒店已有800余家。如香格里拉亞洲有限公司是亞洲最大的豪華酒店集團,它所擁有的38家飯店中有16家在中國。外資酒店的紛紛涌入,更進一步加劇了我國酒店行業(yè)的競爭。
(二)國外酒店集團在我國的連鎖經(jīng)營將國內酒店業(yè)的贏利空間已經(jīng)打壓到了很低。中國旅游酒店業(yè)協(xié)會曾經(jīng)公布過一組令人瞠目結舌的數(shù)字:外資酒店以占總數(shù)10%的床位賺取了我國酒店市場這塊“大蛋糕”95%～98%的利潤。在2003年我國旅游酒店業(yè)協(xié)會頒布的《中國酒店業(yè)務統(tǒng)計》中也顯示:微觀上我國酒店的一些重要經(jīng)營指標在國際上處于中下水平。如在全球21個旅游市場上,我國的平均房價(ADR)居第16位。
(三)國內酒店業(yè)的管理水平相對較低,員工素質相對較差。據(jù)有關資料顯示,現(xiàn)在美國的酒店每贏利100元,70%是依靠管理和技術,而我國的酒店現(xiàn)在每贏利100元,50%依靠的是資金,30%則依靠的是外國人的管理。這說明我國酒店業(yè)的管理水平確實有待提高。
二、金融危機對我國酒店業(yè)的影響
總體而言,世界各國的酒店市場都受到了全球金融危機帶來的負面影響。據(jù)有關調查顯示,從全球區(qū)域市場來看,只有南美地區(qū)的景氣指數(shù)比較積極,亞洲地區(qū)酒店業(yè)的景氣指數(shù)最低。我國地區(qū)的景氣指數(shù)為-40.8,排名32,但與亞洲諸國相比偏樂觀,與全球平均水平相當。
我國的酒店業(yè)在2008年上半年經(jīng)歷了嚴重的自然災害和突發(fā)事件沖擊后,在北京奧運會結束后業(yè)績有所回升,特別是“十一”黃金周取得了很好的成績,但此后金融危機的影響便日益顯現(xiàn)。同時,由于北京、上海等一線城市住宿業(yè)階段性供過于求特征的顯現(xiàn),更加重了酒店業(yè)所受的負面影響。
根據(jù)華美咨詢在2009年3月份中國旅游飯店業(yè)協(xié)會第6屆會員大會上所發(fā)布的最新數(shù)據(jù)可以看出金融危機前與金融危機后我國酒店業(yè)所受的影響,如圖1所示。(圖1)
可以看出,不論五星級、四星級還是三星級酒店,均受到了來自金融危機的負面影響,平均客房出租率均有所下降。而且五星級酒店的客房出租率下降幅度超過10%,高于四星級(降幅7%)和三星級(降幅2.53%)。
三、酒店企業(yè)的經(jīng)營特點及成本特點
(一)酒店企業(yè)的經(jīng)營特點
1、酒店經(jīng)營的不可預知性和季節(jié)性。酒店一般分為旅游度假酒店、商務酒店、經(jīng)濟酒店等,不同類型的酒店都會有一定的經(jīng)營季節(jié)性。經(jīng)營的季節(jié)性增加了成本預測的困難。
2、提供的服務產(chǎn)品包括有形服務產(chǎn)品和無形服務產(chǎn)品。有形產(chǎn)品,如客人在住宿時所使用的客房、在餐廳用餐時所享用的酒水和食物等。無形產(chǎn)品,如酒店的住房服務等。
3、短暫的經(jīng)營周期。酒店一般只有餐飲部門存在生產(chǎn)環(huán)節(jié),客房的消耗品多為一次性消耗品,庫存材料少。酒店的營業(yè)收入大部分采取及時現(xiàn)金結算,所以酒店服務產(chǎn)品具有生命周期短、物資流、資金流周轉快,存貨少的特點。
(二)酒店企業(yè)的成本特點
1、直接成本比例少,大部分是間接成本。各酒店成本費用占營業(yè)收入比例有一定的差異,先進效益型酒店成本和費用占營業(yè)額百分比的范圍如表1所示。(表1)
2、固定成本比例高。對于酒店業(yè)來說,除了直接餐飲材料、消耗品、水電能耗等為變動成本外,折舊費、人工工資、部分電力等能耗為固定成本,酒店行業(yè)的固定成本比例比較高。據(jù)國外的研究表明,酒店企業(yè)在開始營業(yè)之前,已有85%的成本為固定成本。由于固定成本比例比較高,客房的入住率或是餐廳的就餐人數(shù)對單位固定成本影響很大,客房的入住率越高或是餐廳的就餐人數(shù)越多,單位固定成本就越低,因而住房率成了評價酒店經(jīng)營水平的重要指標。
四、酒店戰(zhàn)略成本管理新思路
戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標,分析酒店在未來較長時期內競爭地位的變化,以酒店全局為對象,將酒店成本管理的范圍向前向后大大延伸,有利于提升企業(yè)對環(huán)境的適應能力和應變能力。戰(zhàn)略成本管理強調成本的綜合效益,充分體現(xiàn)了現(xiàn)代酒店成本管理的目標:“以盡可能少的成本支出,為顧客提供盡可能優(yōu)質的服務”。我們從價值鏈分析角度和作業(yè)成本法應用的角度對戰(zhàn)略成本管理在酒店企業(yè)中的具體應用做一個初步的探討。
(一)價值鏈分析。價值鏈分析將酒店視為互為聯(lián)系的活動的集合體,酒店不僅為顧客創(chuàng)造價值,而且與上下游企業(yè)、甚至包括顧客自身在內共同創(chuàng)造價值。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。酒店外部價值鏈分析包括供應商、顧客價值鏈以及競爭對手價值鏈的分析。利用外部價值鏈分析,酒店企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略,通過與供應商和顧客建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。酒店內部價值鏈分析的基本步驟是:識別價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出酒店各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間的協(xié)調性——采取改進措施。(表2)
(二)作業(yè)成本法在酒店成本管理中的應用。應用作業(yè)成本法進行成本核算所要解決的問題是如何將資源分配到服務產(chǎn)品中去。為此,首先分析企業(yè)的業(yè)務流程,按不同服務產(chǎn)品分別建立作業(yè)成本中心,如餐飲服務、客房服務、康樂服務等成本中心,分析各種新的作業(yè)成本鏈,建立作業(yè)字典;其次把財務費用、管理費用及該作業(yè)成本中心直接或間接發(fā)生的各種成本費用按一定的成本動因分攤到各個作業(yè)環(huán)節(jié);最后確定作業(yè)成本分配率,把每個作業(yè)環(huán)節(jié)成本歸集到不同客戶服務產(chǎn)品成本中去。酒店的最終產(chǎn)品是面向客戶的,因此成本也應最終歸集到不同類型的客戶中去。(圖2)
五、結語
成本核算是企業(yè)內部管理的一個重要方面。面對日益激烈的競爭,傳統(tǒng)的成本核算方法已不能適應環(huán)境變化的需要。在全球經(jīng)濟危機的大背景下,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,提高酒店核心競爭力,成為當前酒店管理的迫切需求。
(作者單位:安徽恒源煤電股份有限公司)
主要參考文獻:
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