全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法,從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價等功能的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制,是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要組成部分,處于企業(yè)管理的核心地位。
一、全面預(yù)算管理的概念
財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中,將全面預(yù)算管理界定為:全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。
全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算3部分,各項預(yù)算相互銜接,涵蓋了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個環(huán)節(jié),形成一個完整的預(yù)算體系。在具體實施過程中,預(yù)算管理的重點因企業(yè)情況不同,可以采取不同的預(yù)算管理模式,如可以采用以銷售為核心的預(yù)算管理模式,以利潤為核心的預(yù)算管理模式,以成本為核心的預(yù)算管理模式,或者以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式等。不論采用哪種模式,預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要手段,都是以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點,講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動,從而提高企業(yè)管理的效率和效益。
二、目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變和改革開放的深入,全面預(yù)算管理已被我國大型企業(yè)集團相繼采用,并且大多數(shù)都取得了良好的效果。但由于我國開展全面預(yù)算管理的時間短、經(jīng)驗少,不可避免仍存在著缺陷。
(一)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識錯位,編制工作的組織不到位
目前,我國企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)大都設(shè)在財務(wù)部門或計劃部門,將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等同,并存在單獨讓財務(wù)部門完成全面預(yù)算管理的情況,這必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級各部門的積極配合,預(yù)算指標(biāo)體系不完善。而全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu),對預(yù)算進行專門、統(tǒng)一的管理。
(二)全面預(yù)算編制不夠合理,缺乏科學(xué)性
企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)、銷售和費用預(yù)算,而有關(guān)資本支出預(yù)算以及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的編制并沒有引起足夠的重視,預(yù)算管理關(guān)注的重心仍局限于生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。在預(yù)算編制人員中,銷售部門人員少于生產(chǎn)部門,甚至有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員不參加預(yù)算編制,這降低了預(yù)算的科學(xué)性,使得預(yù)算管理不能適應(yīng)瞬息萬變的市場行情,在此基礎(chǔ)上作出的生產(chǎn)、銷售決策的正確性受到很大的限制,有可能會使預(yù)算脫離實際而導(dǎo)致無法執(zhí)行,嚴(yán)重地沖擊了預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。
(三)預(yù)算的執(zhí)行力度不強
全面預(yù)算管理強調(diào)的是對事前、事中、事后3個環(huán)節(jié)進行控制,也就是說全面預(yù)算管理貫穿于編制、執(zhí)行、反饋和分析及評價和考核全過程。目前我國大多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序,缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度,執(zhí)行的隨意性很大。有的企業(yè)直接把全面預(yù)算管理的任務(wù)下達(dá)給財務(wù)部門,雖然對財務(wù)部門給予一定的授權(quán),但是這種方式不但沒有達(dá)到實施全面預(yù)算管理的效果,反而使其他部門對財務(wù)部的抵觸情緒加劇。
(四)缺乏合理有效的激勵方式
許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中缺乏有效的獎懲措施,或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤,弱化了預(yù)算的控制作用。在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人時,考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響,故意回避主觀方面的原因,這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。
三、全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用
(一)樹立正確的全面預(yù)算管理理念
全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程,覆蓋企業(yè)的各個方面,貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程始終。要解決預(yù)算管理中存在的問題,使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果,必須樹立正確的企業(yè)預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理的好壞不僅需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持,而且需要全員的積極參與。為適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展對預(yù)算管理的更高要求,決策層應(yīng)在職工中宣傳“管理就是服務(wù)”、“管理就是創(chuàng)效”這種新的管理理念,動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制,從思想上準(zhǔn)備上為預(yù)算管理打下牢靠的基礎(chǔ),促進信息更廣泛的交流,使得企業(yè)全體員工都直接或者間接參與預(yù)算管理過程,增加全面預(yù)算的科學(xué)性和可操作性,保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面完成。
(二)健全全面預(yù)算管理體系
預(yù)算管理制度體系是公司經(jīng)營管理制度體系中重要的組成部分,是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程管理,由專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)進行。該專門機構(gòu)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)與銷售、采購、研發(fā)、投資等各方面人員,在編制時綜合考慮企業(yè)全面的資源和經(jīng)濟活動,在執(zhí)行過程中每一部門、每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束。企業(yè)可以設(shè)立預(yù)算管理委員會,下設(shè)預(yù)算管理部門,劃分責(zé)任中心,這樣有利于在預(yù)算中明確責(zé)任,使企業(yè)利益與各部門和個人利益直接掛鉤,也有利于預(yù)算的考核。一般把企業(yè)中的部門劃分為3個責(zé)任中心:成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是只對其發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,成本中心沒有收入,所以不必對收入、利潤或投資收益負(fù)責(zé),做到權(quán)責(zé)分明。
(三)全面預(yù)算的編制
要使預(yù)算對現(xiàn)實經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)揮指導(dǎo)與控制作用,不僅需要觀念上的改進,也需要方法的探索和實踐。全面預(yù)算編制可以采用多種方法,根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量的數(shù)量特征,可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法;根據(jù)預(yù)算編制的出發(fā)點特征不同,可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種方法;根據(jù)預(yù)算期的時間特征不同,有定期預(yù)算和滾動預(yù)算兩種方法。不同類型的預(yù)算編制方法各有利弊,在編制預(yù)算時需綜合考慮企業(yè)的資源和經(jīng)濟活動,并通過市場調(diào)研與預(yù)測,對企業(yè)的未來活動做出評估,同時根據(jù)不同預(yù)算編制方法的適用條件和適用范圍選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。一般而言,對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè),應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對于市場情況比較確定的企業(yè),則采用固定預(yù)算更為合適。另外,企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素,預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法,如滾動預(yù)算和零基預(yù)算;而對于預(yù)算水平較低的企業(yè),則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算),以防引起工作的混亂。
在編制過程中,除了自上而下的,按照上面下達(dá)分解的目標(biāo)進行預(yù)算編制外,還應(yīng)發(fā)揮自己的主觀能動性,將實際情況結(jié)合考慮進去,而不是一味的按照上面指示編制預(yù)算,應(yīng)當(dāng)上下方式結(jié)合,才能使各部門預(yù)算在編制過程中充分溝通,并緊密聯(lián)系實際。
(四)對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時的跟蹤分析
及時對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析、總結(jié)和評價,是確保預(yù)算執(zhí)行是否偏離預(yù)算目標(biāo)的有效監(jiān)控手段。預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析依賴相關(guān)信息充分、及時的反饋,主要是在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后,對實際業(yè)務(wù)情況和預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比,并確定差異,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化幫助調(diào)控預(yù)算合理順利的執(zhí)行;預(yù)算完成后的分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況,幫助評價預(yù)算期間工作的好壞,進而為企業(yè)評價激勵制度的公平有效提供了依據(jù),并保證各責(zé)任中心的責(zé)任會計體系與財務(wù)會計體系的全面對接。
1.各責(zé)任中心負(fù)責(zé)對職責(zé)分工范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督檢查,至少每個季度向預(yù)算管理部門報送一次書面的監(jiān)督檢查報告。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時與預(yù)算管理部門溝通,以便協(xié)同一致,迅速解決問題。
2.預(yù)算管理部門作為預(yù)算委員會的日常工作部門,應(yīng)及時向預(yù)算管理委員會上報預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。
3.各責(zé)任中心根據(jù)本單位預(yù)算執(zhí)行情況,對變化幅度超過10%的項目及時通過相應(yīng)渠道向預(yù)算管理部門報告。如預(yù)算前提發(fā)生重大變化等原因而導(dǎo)致對年度預(yù)算完成影響較大時,經(jīng)過規(guī)定的程序批準(zhǔn)后可對預(yù)算指標(biāo)進行必要的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整遵循“先報批,后執(zhí)行”的原則。
(五)重視預(yù)算的考評和激勵作用
對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評,監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實,可以加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制,也對員工的激勵提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。
1.建立“考評與獎懲是預(yù)算管理工作生命線”的理念,可以確保預(yù)算管理落實到位。
2.堅持實事求是的原則,對預(yù)算指標(biāo)定得不準(zhǔn),或者因外部原因造成原來預(yù)測的指標(biāo)無法完成時,要及時調(diào)整,以充分調(diào)動職工的積極性。
3.堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。努力做到責(zé)任清晰,權(quán)責(zé)對等,并與經(jīng)濟利益掛鉤,獎罰分明,調(diào)動員工的積極性,激勵員工共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
綜上所述,企業(yè)的全面預(yù)算管理是一種重要的內(nèi)部管理方法,具有科學(xué)性、計劃性和可控制性等特點。隨著市場環(huán)境日益復(fù)雜,企業(yè)推行全面預(yù)算管理成為必然,規(guī)范預(yù)算管理流程,提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和合理性,從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。
