上世紀90年代末,中國報業(yè)發(fā)展歷程中掀起了組建報業(yè)集團的改革熱潮,這是報業(yè)面臨新媒體的迅速普及和WTO后報媒生存環(huán)境的變化所做出的一種積極探索。報業(yè)的集團化是改革的直接產(chǎn)物。作為中國新聞傳播領域的一個重大變化,報業(yè)集團化的出現(xiàn),使中國報紙的經(jīng)濟規(guī)模迅速擴張,對報業(yè)的改革和發(fā)展起了巨大的推動作用。
在集團化的過程中,跨地域、跨媒體的運作模式及管理層次的增加,使母公司對子公司的財務實施集中管理體制成為唯一選擇。因此,報業(yè)集團必須加強對子公司的財務監(jiān)控,以便集團公司管理層及時、準確、全面地掌握內(nèi)部企業(yè)的財務情況,做出正確的經(jīng)營決策,防范財務風險,避免出現(xiàn)“大而不強、集而不團”的局面。
母子公司財務管理體制的界定
做為報業(yè)集團的母公司與其下屬的全資或控股子公司之間應當遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的原則,是以資本為紐帶的產(chǎn)權關系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權利,特別是對子公司投資的受益權、子公司管理者的選擇權、子公司重大事項的決策權等。
但是,子公司不是母公司的分支機構或分公司,子公司的經(jīng)營權是其行使民事責任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責。
1.母公司財務管理權利
母公司依照國家財務制度規(guī)定,依法決定子公司的重要財務政策,并根據(jù)子公司的具體情況,制定切實可行的財務管理辦法;對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學、合理的財務指標考核體系,并對子公司的經(jīng)營成果進行有效的考核。
2.子公司的權利和義務
子公司是獨立的會計主體,依照有關規(guī)定享有財產(chǎn)支配權和經(jīng)營自主權,并依法獨立核算、自主經(jīng)營,自負盈虧。子公司在財務管理上接受母公司的領導、管理和監(jiān)督,按照國家財務制度和母公司財務管理規(guī)定,及時、準確地向母公司報送會計報表和有關會計資料,做好財務管理和會計核算工作,如實反映企業(yè)的財務狀況,維護投資者的權益。
3.母子公司財務管理體制形式
報業(yè)集團內(nèi)部的管理體制依各自生產(chǎn)經(jīng)營特點、經(jīng)營規(guī)模大小與管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中與分散結(jié)合管理型三種。與此相適應,報業(yè)集團的財務管理體制也可分為集權型、分權型、集權和分權結(jié)合型三種。其中,集權型財務管理體制是將子公司的業(yè)務看作是母公司業(yè)務的延伸,母公司擁有下屬子公司的全部財務決策權,對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理;而各子公司無權進行自主財務決策,只對母公司的決策內(nèi)容進行具體實施。分權型財務管理體制是將決策權分散于各子公司,子公司相對獨立,母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動,母公司對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。而集權和分權結(jié)合型的財務管理體制是前兩種模式的折中,在這種管理體制下,母公司決策機構做出主要的財務決策,把次要的財務決策權力下放給所屬企業(yè);根據(jù)母公司權力集中程度的不同,這種管理模式又可分為集權為主、分權為輔和分權為主、集權為輔兩種形式。
健全母子公司財務管理體制應考慮的因素
母子公司財務管理體制的健全,需要綜合考慮集團的狀況。集團的規(guī)模、發(fā)展階段、管理類型都會影響財務管理體制的完善。
1.報業(yè)集團的發(fā)展階段
報業(yè)集團組建初期傾向于采用集權式管理。這主要是因為集團規(guī)模不是很大,管理的跨度不是很長,集團總部有能力采用集權式管理。另外,集團總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略考慮,需要通過管理的集權化來達到其財務戰(zhàn)略目標。當集團規(guī)模越來越大、涉及的業(yè)務范圍越來越廣、所處的市場環(huán)境越來越復雜時,由集團總部來做出全部財務決策的集權型管理模式顯然已不再可行。這是因為集團生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象,分部管理者往往比集團最高管理層(即總部)擁有更多、更及時的關于分部日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率的需要,在集團內(nèi)部管理制度上,總部對其下屬組織應采用分權式財務管理模式或者集權和分權相結(jié)合的財務管理模式。
2.對子公司的控制程度
對全資子公司原則上采用集權型管理體制,財務管理權限完全集中在母公司,對子公司財務政策實行統(tǒng)一管理。對控股或?qū)嵸|(zhì)控制的子公司原則上采取分權型管理體制,但是《公司章程》有特別規(guī)定的除外,子公司重大財務決策事項應該事先征得母公司同意后,再經(jīng)董事會或股東會進行決議。重大決策事項主要包括:資本增減變動,合并分立,戰(zhàn)略合作,對外重大投資、籌資、擔保,重大資產(chǎn)處置,內(nèi)部財務制度設計等。母公司也可根據(jù)財務管理需要,對同一子公司采取上述兩種管理體制,明確各自決策權限。
3.市場競爭狀況 隨著市場競爭的加劇,各子公司能否針對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為公司成功的關鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權,包括更多的財務管理決策權。同時隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展,集中財務管理決策的利益也很明顯。因此,集團公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、授權費用涉及公司整體利益的財務決策方面趨于集中管理,而在其他財務管理方面趨于分散化。報業(yè)集團和其他企業(yè)組織形式一樣,具有生命周期。在實踐中,報業(yè)集團只有根據(jù)發(fā)展狀況,適時對財務管理體制做出適應性調(diào)整,才能使財務機制有效運作,才能使管理職能得到充分的發(fā)揮,提高效率,使報業(yè)集團在激烈的競爭中立于不敗之地。因此,不僅要在深入分析報業(yè)特點的基礎上綜合考慮多種因素進行財務管理體制的設計,更重要的是,要隨著報業(yè)集團的發(fā)展壯大不斷對其進行修訂和完善。
報業(yè)集團母子公司財務管理體制的健全措施
報業(yè)集團的成立標志著中國報業(yè)開始了一次深刻的變革和轉(zhuǎn)型,由于組建時間不長,有的屬于兼并整合,母子公司的財務管理體制較為分散,筆者建議報業(yè)集團的財務管理體制應采取集權與分權相結(jié)合的體制,在子公司有一定的自主決策權并承擔相應的責任的同時,母公司應加強對子公司重大決策的管理,使子公司的經(jīng)營目標和母公司的經(jīng)營目標相匹配,更好地實現(xiàn)集團內(nèi)資源的優(yōu)化配置。
1.加強子公司對外投資、籌資和擔保的管理
集團母公司統(tǒng)一控制子公司的對外投資方向和投資規(guī)模。如果報業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展,難以實現(xiàn)建立領先的多元化傳媒業(yè)務的戰(zhàn)略要求,也容易錯過發(fā)展機會。因此,必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源,推動傳媒主業(yè)的成長和擴張,縮短建立新業(yè)務的時間。這就需要報業(yè)企業(yè)一方面通過經(jīng)營業(yè)務融資吸納外部資金,并獲取其他外部資源(管理能力、業(yè)務關系等);另一方面通過集團內(nèi)子公司對外投資,充分發(fā)揮資金使用的效益和效率,使資金可以迅速獲得增值。為保證投資項目的經(jīng)濟效益,子公司對外投資時,要提出可行性報告進行立項,并報母公司審批。母公司要嚴格規(guī)定子公司的投資權限,并實行投資項目的審批或備案制度,確保子公司與母公司的整體發(fā)展規(guī)劃相一致。同時加強對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目,母公司要派懂業(yè)務、懂管理、懂財會的人員參與項目管理,并建立健全投資項目的跟蹤管理制度,嚴防只投資不管理的現(xiàn)象發(fā)生。項目建設資金要納入財務部門統(tǒng)一管理,按季度將工程工作量完成情況報母公司備案。此外,加強對投資項目的事后管理。所有投資項目的收益或損失都納入當期的投資損益,即對贏利的項目,要及時地收回投資權益;對虧損的項目,要進行整頓;對經(jīng)營不善、長期達不到經(jīng)營目標的子公司按國家法律規(guī)定和企業(yè)章程規(guī)定予以解散、破產(chǎn)。
2.集團母公司加強子公司籌資管理
對于子公司的籌資方式的選擇、貸款最高限額、報批程序、資產(chǎn)負債結(jié)構等設立控制性指標。集團母公司、控股子公司以及內(nèi)部獨立核算單位之間相互提供的資金,按有償使用原則計付利息,其內(nèi)部結(jié)算利率,參照銀行同期同類利率水平,由母公司統(tǒng)一制定。母公司要加強子公司對外擔保管理。要明確子公司對外提供擔保的權限,嚴格控制子公司使用生產(chǎn)用房產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營用的關鍵設備和土地使用權進行抵押擔保事項。
3.加強子公司預算管理
母子公司應建立緊密銜接的財務管理體制,在統(tǒng)一的財務管理目標下,母公司應制定完善的財務預算制度,子公司應按照母公司預算管理要求,根據(jù)“量入為出”的原則,認真編制本單位的財務預算,報經(jīng)母公司批準執(zhí)行。子公司應認真組織實施財務預算,將財務預算層層分解落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位,明確權責和程序,并嚴格執(zhí)行;子公司應定期對財務預算的執(zhí)行情況進行檢查分析和考核。母公司要建立財務預算評價體系,按照總體預算目標,對子公司的財務效益、資產(chǎn)營運、償債能力、發(fā)展能力等狀況進行客觀評價,做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激勵約束機制。
4.規(guī)范子公司分配管理
加強對子公司工資、利潤、獎金分配的管理,根據(jù)工效掛鉤的原則,制定出科學合理的工效掛鉤辦法,對子公司工資、獎金的分配實行總量控制,規(guī)范子公司工資、獎金的分配行為。子公司應嚴格按照會計核算辦法的規(guī)定,正確地核算利潤,實事求是地反映本單位的經(jīng)營成果和財務狀況?？毓勺庸緫皶r按照股東會決議向各股東分配利潤。
全面貫徹落實科學發(fā)展觀,做大做強報業(yè)集團是落實中央關于深化文化體制改革的要求,要實施跨媒體跨地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)跨越式超常規(guī)發(fā)展,僅靠過去的的財務管理模式,很難實現(xiàn)這一目標。加速報業(yè)集團發(fā)展,必須加強集團的管控能力,完善集團內(nèi)母子公司財務管理體制建設,從而實現(xiàn)報業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大,效益不斷提升。
