回到企業(yè)內(nèi)控的問題，目前大多數(shù)中國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)水平可分為以下幾種情況。
一是形式主義，即為內(nèi)控而內(nèi)控，通過各種途徑收集一些“最佳實(shí)務(wù)”的參考資料，生搬硬套，草草了事。這種類型的內(nèi)控建設(shè)，屬于初級狀態(tài)，重形式而輕實(shí)效，對企業(yè)實(shí)際管理能力的提升并無多少實(shí)質(zhì)性幫助。這種類型的企業(yè)還不在少數(shù)。
二是被動式、救火型，即內(nèi)控建設(shè)缺乏體系性和預(yù)見性，管理層往往充當(dāng)了“消防員”的角色，以問題為導(dǎo)向，出了問題、解決問題。這種類型的企業(yè)內(nèi)控優(yōu)于形式主義，它是以解決企業(yè)實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)的，但由于缺乏預(yù)見性，內(nèi)控建設(shè)往往落后于企業(yè)不斷發(fā)展的實(shí)際管理需求，老是跟著問題跑。這種類型的企業(yè)可以說占了較多數(shù)。
三是主動式、預(yù)防型，即內(nèi)控體系的建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向，企業(yè)有限的資源主要針對最有可能出問題的高風(fēng)險區(qū)域。這種類型的內(nèi)控建設(shè)，屬于內(nèi)控建設(shè)的較高級階段，企業(yè)管理層在內(nèi)控建設(shè)過程中，立足于過去的經(jīng)驗(yàn)，著眼于未來的發(fā)展，內(nèi)控管理具備了戰(zhàn)略前瞻性，企業(yè)有限的資源能夠發(fā)揮更大的管理效用。然而，這種類型的企業(yè)目前并不是很多。
既然以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控建設(shè)可以幫助企業(yè)更好地配置資源、發(fā)揮更高的管理效用，那么，為何大多數(shù)企業(yè)沒有做到這一步呢？最主要的原因是：以風(fēng)險為導(dǎo)向進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)的思路，對企業(yè)各層級人員的綜合素質(zhì)和能力都提出了更高的要求，而這一點(diǎn)恰恰是中國現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)比較不足的。這種能力的缺失，既有主觀原因，也有客觀原因。中國企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下開始競爭、生存、發(fā)展，至今不過30多年，企業(yè)管理者們對企業(yè)所面對的各種風(fēng)險尚處在逐步認(rèn)識的過程和階段。并且，多年來中國企業(yè)家們所需要面對的還不是完全意義上的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還摻雜著其他形形色色非市場因素的干擾。在這種環(huán)境下，多數(shù)企業(yè)家對風(fēng)險管理和內(nèi)控可能帶來的企業(yè)管理效益的認(rèn)識和認(rèn)同，遠(yuǎn)不如“關(guān)系管理”等所帶來的效益那么深入、直接。而建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，意味著企業(yè)內(nèi)部的管理水平需要提升，要達(dá)到這樣一種狀態(tài)，企業(yè)需要付出相當(dāng)?shù)某杀就度?。?dāng)整個大環(huán)境還未達(dá)到完全市場化競爭時，企業(yè)家們對于這樣的一種投入最終所帶來的管理效益心存疑慮，所以現(xiàn)階段很多企業(yè)并未產(chǎn)生足夠的主觀能動性。
然而，也有越來越多企業(yè)家認(rèn)識到，隨著中國越來越快地融入世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，我們?nèi)绻€只是滿足于一個地區(qū)、一個國家的小格局，將遲早被市場所淘汰。風(fēng)險管理的概念早在上世紀(jì)50年代已經(jīng)開始逐步融入國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，因此，對于具有前瞻性的企業(yè)而言，需要將以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略來看待，需要從今后5年、10年可能面對的競爭格局來提前進(jìn)行準(zhǔn)備與部署。
建立這樣一種以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，究竟應(yīng)該怎么操作呢？簡單說，以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，可以用這樣的一個公式來表示風(fēng)險管理和內(nèi)控的邏輯關(guān)系：固有風(fēng)險－內(nèi)控管理＝剩余風(fēng)險。這與僅僅關(guān)注內(nèi)控體系本身是否有效有所不同，需要從風(fēng)險管理的角度出發(fā)，考慮內(nèi)控是否有效地管理了風(fēng)險，并清楚什么是剩余風(fēng)險及其應(yīng)對措施。具體一些的操作步驟如下。
一是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)等目標(biāo)，識別、評估企業(yè)可能面對的所有固有風(fēng)險，形成風(fēng)險清單及相應(yīng)的重要性排序。
二是針對所識別出的風(fēng)險點(diǎn)和重要性順序，逐一判斷企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控體系的控制措施是否能夠有效降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或者嚴(yán)重程度。
三是如果現(xiàn)有內(nèi)控體系的控制措施失效，那么是否可以通過改進(jìn)工作（設(shè)計(jì)整改、運(yùn)行整改）實(shí)現(xiàn)控制有效。
四是通過內(nèi)控體系管理了固有風(fēng)險發(fā)生的可能性或者嚴(yán)重程度之后，剩余的風(fēng)險是否可以接受？如果不能接受，那么是否可以采取進(jìn)一步的風(fēng)險應(yīng)對措施？建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，也就是上述4個步驟反復(fù)循環(huán)、不斷優(yōu)化的一個過程。
最后，我想以管理大師彼得·德魯克的一段話作為結(jié)語，與各位企業(yè)家分享：“明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險?！保ㄗ髡邽橛崖?lián)時駿企業(yè)管理顧問有限公司董事）
