隨著高校教育改革的不斷深化，高校逐漸成為較獨立的經(jīng)濟主體，教育經(jīng)費不斷多元化，給高校發(fā)展帶來歷史性機遇，向高校預算管理提出新的要求。因此，高校迫切需要建立與發(fā)展形勢相適應(yīng)的預算管理體制，優(yōu)化學校經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，改善財務(wù)狀況，以確保學校教育事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展能力。當前高校預算存在以下問題：高校下一年度預算缺乏科學依據(jù)，預算流于形式；財政部門批復預算，未能完全考慮高校實際需要；預算執(zhí)行力軟化；預算管理偏于手工化，難以實現(xiàn)預算執(zhí)行過程的反饋控制。本文針對以上問題提出建立面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)，并結(jié)合“重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項加以闡述高校預算控制管理系統(tǒng)運行機制和控制過程，從而完善高校的預算管理。
一、高校預算管理PDCA循環(huán)控制思想
PDCA循環(huán)是美國管理專家戴明首先提出來的，稱為“戴明循環(huán)管理法”。其基本原理是做任何一項工作，首先有個設(shè)想，根據(jù)設(shè)想提出一個計劃；然后按照計劃規(guī)定去執(zhí)行、檢查和總結(jié)；最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。
PDCA工作循環(huán)：一是制訂計劃（P），包括確定方針、目標和活動計劃等內(nèi)容；二是執(zhí)行（D），主要是組織力量去執(zhí)行計劃，保證計劃的實施；三是檢查（C），主要是對計劃的執(zhí)行情況進行檢查；四是總結(jié)處理（A），主要是對檢查的結(jié)果進行總結(jié)和處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于未解決的問題應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決，如圖1所示：
圖1 PDCA循環(huán)
根據(jù)高校預算管理及控制的特點，提出面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)。PDCA循環(huán)應(yīng)用在高校預算管理及控制可分為四個階段：部門預算下達、預算執(zhí)行、預算控制、預算執(zhí)行分析。通過PDCA循環(huán)使高校預算執(zhí)行達到柔性調(diào)整、實時監(jiān)控、動態(tài)控制。
二、面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)
面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)是基于PDCA循環(huán)思想，以預算編制、預算控制、預算執(zhí)行分析為主線，根據(jù)高校發(fā)展目標及規(guī)劃，對預算執(zhí)行情況進行追蹤和業(yè)績評價，便于進行事前計劃、事中控制與事后分析，幫助高校建立起包括預算編制、執(zhí)行、考核、分析在內(nèi)的完整高效的預算管理信息化平臺，充分發(fā)揮預算管理的作用。面向集成的高校預算控制系統(tǒng)示意圖如圖2所示：
一是編報匯總。學校各個預算執(zhí)行單位（二級學院等）的預算以本級可支配收入為來源，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，按照本單位范圍內(nèi)的教學、科研、對外服務(wù)等經(jīng)費支出提出詳細的本單位預算方案并上報學校財務(wù)管理部門。院級預算不包括專項資金的收支，各個院系的科研經(jīng)費等專項資金，要求?？顚Ｓ?。
二是匯總制定學?？傤A算。預算必須要以戰(zhàn)略為導向才能對戰(zhàn)略起到支持作用，因此學校預算要根據(jù)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在決策的基礎(chǔ)上，提出下一年度財務(wù)收支計劃。學校財務(wù)管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預算執(zhí)行單位予以修正。
三是財政部門審議批準。高校財務(wù)管理部門編制出全面預算方案，上報財政部門。高校取得經(jīng)財政部門批復的預算后，即得到預算的執(zhí)行依據(jù)。
四是分解批復后的預算。高校財務(wù)管理部門對批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
五是下達執(zhí)行。各二級預算執(zhí)行單位按照分解后的預算控制年度收支。每個月編制月度計劃，控制當月的預算申請事宜；財務(wù)管理部門將預算的實際執(zhí)行情況反饋給二級預算執(zhí)行單位及時進行預算執(zhí)行調(diào)整，進一步指導下個月的月度編制計劃，以達到預算執(zhí)行過程中計劃、執(zhí)行、反饋的閉環(huán)動態(tài)控制預算效果。
六是預算執(zhí)行分析是對各級預算執(zhí)行單位預算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價。年度終了，學校財務(wù)管理部門除了須按上級主管部門的要求編制年度決算報告外，對各預算執(zhí)行單位的預算完成情況進行分析評價也是高校財務(wù)管理工作的重要環(huán)節(jié)。分析當年預算收支完成情況，分析預算數(shù)與執(zhí)行結(jié)果差異的原因，總結(jié)在預算執(zhí)行過程中的管理經(jīng)驗和問題，對存在的問題提出改進意見和措施，為下一年度的預算編制打下良好基礎(chǔ)。
圖2 面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)
總而言之，建立集成的高校預算體系正是擺脫現(xiàn)有預算編制過程中依據(jù)缺乏，減少游離在預算體系之外的專項資金的重要措施，使得高校預算與學校的規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合，更加科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化以及集預算編制、執(zhí)行、考核、分析一體化。
四、面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)應(yīng)用
以A學院“b重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項6月份預算執(zhí)行全過程來介紹面向集成的高校預算控制管理系統(tǒng)的實施應(yīng)用，如圖3所示。
圖3 高校預算控制管理過程（6月份“b重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項為例）
A學院根據(jù)調(diào)整后的部門預算于5月份底編制6月份“b重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項用款計劃表，送達財務(wù)處預算科。6月份A學院發(fā)生該專項相關(guān)支出，憑會計原始單據(jù)到財務(wù)處核算科報銷，如果該支出未超支6月份專項用款計劃則正常報銷，會計信息系統(tǒng)（AIS）自動生成記賬憑證；如果超支，首先會計信息系統(tǒng)禁止相關(guān)單據(jù)的報銷，其次A學院需向預算科提交追加預算申請。若申請未批復，則該單據(jù)本月無法報銷；若申請批復則A學院需調(diào)整6月份專項用款計劃，預算科調(diào)整預算，核算科按調(diào)整后預算標準進行報銷，根據(jù)預先設(shè)置的科目體系，轉(zhuǎn)入會計信息系統(tǒng)產(chǎn)生記賬憑證，預算科需調(diào)整6月份學校資金調(diào)度計劃。通過對“重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項的預算編制及執(zhí)行的控制，一方面學?？梢员O(jiān)控專項資金流向的全過程，達到動態(tài)控制的目的，確保資金發(fā)揮應(yīng)用的效率和效益；另一方面通過對專項資金的觀察與監(jiān)控，可以有效促進相關(guān)部門保證專項的實施進度。
五、結(jié)論
預算管理在高校財務(wù)管理中具有重要的地位和作用，應(yīng)充分發(fā)揮預算管理的指導性、監(jiān)督性、可調(diào)節(jié)性及預見性作用。本文針對高校預算管理中的難點和問題，提出建立集成的高校預算體系，發(fā)揮信息化、系統(tǒng)化的優(yōu)勢，并結(jié)合“重點學科建設(shè)和配套經(jīng)費”專項的具體控制過程加以闡述，使得預算執(zhí)行處于嚴密的監(jiān)控之中，隨時掌握預算進度，實現(xiàn)學校整體辦學效益的最優(yōu)化。
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參考文獻：
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[本文系2009年江蘇省教育廳高校哲學社會科學基金資助項目（基金號：09SJA630012）的階段性研究成果]
