當(dāng)前,無(wú)論從產(chǎn)量上講,還是從價(jià)格上看,中國(guó)煤炭工業(yè)都在歷經(jīng)著一個(gè)繁榮時(shí)代。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)生存不進(jìn)則亡,過(guò)去陳舊的管理思想和單純的財(cái)務(wù)管理方法已不能適應(yīng)新的需求。怎樣科學(xué)計(jì)劃預(yù)算,優(yōu)化管理流程,開(kāi)拓新市場(chǎng)使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。
2.煤炭銷(xiāo)售企業(yè)預(yù)算控制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
我公司目前尚未實(shí)行完整的全面預(yù)算管理,只有部分企業(yè)在資金管理,資本運(yùn)作等方面實(shí)行了部分預(yù)算管理,有時(shí)候存在依舊以計(jì)劃代替預(yù)算的現(xiàn),這對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所起的負(fù)面作用比較大,例如:對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)觀(guān)念存在誤區(qū);預(yù)算管理落實(shí)和執(zhí)行效果較差;單個(gè)預(yù)算的作用受到制約;各項(xiàng)表格之間缺乏數(shù)據(jù)的直接相關(guān);工作缺乏準(zhǔn)確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),責(zé)權(quán)利不明;執(zhí)行過(guò)程中各部門(mén)信息反饋口徑不統(tǒng)一;等。
3.煤炭企業(yè)在銷(xiāo)售過(guò)程中預(yù)算管理的對(duì)策與建議
3.1規(guī)定預(yù)算編制的原則、方法和程序
(1)編制原則應(yīng)遵循:便于指標(biāo)的分解落實(shí),便于分級(jí)分口管理,便于明確責(zé)任;確保在集團(tuán)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)體制下運(yùn)行,降低機(jī)構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本;以收定支,提高員工收入;歸口分級(jí)編制,逐級(jí)審查匯總。即誰(shuí)干的事誰(shuí)編制,干什么事編什么預(yù)算,編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé);突出重點(diǎn),兼顧全面。(2)編制方法:應(yīng)以目標(biāo)利潤(rùn)和煤炭銷(xiāo)售量為切入點(diǎn);以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心,以成本預(yù)算為重點(diǎn);根據(jù)實(shí)際情況,在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的范圍內(nèi)確定編制方法,編制方法一經(jīng)確定,一年內(nèi)不得改變。(3)編制程序:應(yīng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行。
3.2應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)推行責(zé)任預(yù)算
從預(yù)算的編制到執(zhí)行到考核,把責(zé)任貫穿到始終,突出制度的鋼性,應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門(mén)的責(zé)任。決策責(zé)任,三級(jí)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)及決策人員對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負(fù)完全責(zé)任。編制責(zé)任,三級(jí)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)及編制人員對(duì)自己所編制的預(yù)算負(fù)完全責(zé)任。執(zhí)行責(zé)任,相關(guān)部門(mén)及相關(guān)人員對(duì)預(yù)算的執(zhí)行與控制全過(guò)程負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口管理部門(mén)負(fù)管理責(zé)任,預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)執(zhí)行責(zé)任。監(jiān)督檢查責(zé)任,審計(jì)部門(mén)、預(yù)算歸口管理部門(mén)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)。
3.3協(xié)同建立、完善和執(zhí)行其他制度
煤炭企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)建立其他協(xié)同制度:(1)預(yù)算“授權(quán)審批”制度。三級(jí)預(yù)算體系內(nèi)都要建立審批制度。各責(zé)任中心的“授權(quán)審批”制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜,上報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)備案。預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目,由二級(jí)單位自己行使職權(quán)進(jìn)行管理,但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度;預(yù)算外項(xiàng)目,無(wú)論哪一級(jí)都?xì)w集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)管理。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn);對(duì)無(wú)合同、無(wú)原始憑證、無(wú)手續(xù)的項(xiàng)目支出,無(wú)論何種原因均不得審批。(2)預(yù)算跟蹤管理制度。各級(jí)預(yù)算歸口管理部門(mén)對(duì)各自的歸口預(yù)算進(jìn)行跟蹤管理和全面監(jiān)控,并做好日常跟蹤管理記錄。(3)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度。各二級(jí)單位在財(cái)務(wù)科設(shè)置預(yù)算報(bào)告專(zhuān)職管理員,集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)部設(shè)置專(zhuān)職管理員,從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時(shí)間一級(jí)向上一級(jí)報(bào)告,直至上報(bào)到集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)。一星期至少報(bào)告一次。(4)預(yù)算執(zhí)行分析制度。三級(jí)預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度,每月至少進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析,對(duì)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項(xiàng)目要及時(shí)進(jìn)行分析,尤其是偏差較大的項(xiàng)目,要針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點(diǎn)詳細(xì)分析,形成書(shū)面報(bào)告,逐級(jí)上報(bào)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部每月定期召開(kāi)一次財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì),通報(bào)預(yù)算指標(biāo)完成情況,組織責(zé)任中心負(fù)責(zé)人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距、吸取教訓(xùn),提出下月度工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。(5)預(yù)算的調(diào)整制度。集團(tuán)公司的年度預(yù)算一經(jīng)確定,原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的,必須報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)集體批準(zhǔn)。任何人、任何部門(mén)不得擅自調(diào)整預(yù)算。(6)預(yù)算考核制度。建立至少三級(jí)預(yù)算考核體系,從上向下逐級(jí)進(jìn)行考核:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)考核各二級(jí)單位,各二級(jí)單位考核各自所墨守成規(guī)的科室區(qū)隊(duì),要求各二級(jí)單位縱向延伸考核范圍。考核實(shí)行過(guò)程考核和結(jié)果考核的辦法。過(guò)程考核以財(cái)務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn),一月考核一次,并按獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)制度嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn);結(jié)果考核以各責(zé)任中心年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn),按年度考核,與領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的績(jī)效掛鉤。在實(shí)際執(zhí)行中逐步完善指標(biāo)體系,細(xì)化指標(biāo)考核內(nèi)容。(7)預(yù)算監(jiān)督檢查制度。本著決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立的原則,集團(tuán)公司授權(quán)相關(guān)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督檢查。
4.結(jié)語(yǔ)
針對(duì)以上問(wèn)題,本文建議,煤炭銷(xiāo)售企業(yè)應(yīng)盡快建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理,是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期(預(yù)測(cè)與計(jì)劃)并控制的管理行為及其控制安排。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)分解和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,有助于確保完成銷(xiāo)售收入指標(biāo)、控制開(kāi)支,并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù),為企業(yè)的成功提供了保證。值得強(qiáng)調(diào)的是,很多企業(yè)也在思考和實(shí)踐這個(gè)思路,但是實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí),強(qiáng)化控制和考評(píng)環(huán)節(jié)還做的不到位。這是遺憾的地方也是難點(diǎn),本文認(rèn)為強(qiáng)化控制和考評(píng)環(huán)節(jié)是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵保證。要強(qiáng)化控制和考評(píng)環(huán)節(jié):(1)要建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系,形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。(2)要實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。(3)要加強(qiáng)信息反饋控制,建立多層次預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度。這是出路所在。
參考文獻(xiàn):
1、王旭東。試論煤炭企業(yè)從財(cái)務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理的新跨越,科技信息(學(xué)術(shù)版),2006年12期
2、王凡 尹士謙。如何做好煤炭企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理,中國(guó)煤炭,2006年第7期
