一、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理模式的選擇
預(yù)算管理與企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營特點、發(fā)展階段等密切相關(guān),只有選擇適應(yīng)本企業(yè)的預(yù)算管理模式,才能發(fā)揮好預(yù)算功能。
目前,我國大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)一般采取“上下互動,預(yù)算引導(dǎo),分權(quán)管理,分級執(zhí)行”的兩級預(yù)算管理模式,這是一個比較現(xiàn)實可行的選擇。
企業(yè)集團(tuán)總部主要從事資本運營業(yè)務(wù),子公司主要從事具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此,企業(yè)集團(tuán)總部、子公司的預(yù)算管理內(nèi)容依次分層次,上一層統(tǒng)領(lǐng)下一層,并逐步從資本經(jīng)營到資產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)經(jīng)營、從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行分解、細(xì)化。
企業(yè)集團(tuán)總部作為子公司的出資人,預(yù)算管理應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),下達(dá)子公司合同與收入規(guī)模、結(jié)構(gòu)、利潤、資產(chǎn)運營、資產(chǎn)安全、投資規(guī)模與方向、研發(fā)投入等指標(biāo),引導(dǎo)企業(yè)資源在子公司之間合理配置以提高利用效率,引導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以分散經(jīng)營風(fēng)險和尋求效益增長點,引導(dǎo)子公司加強科技研發(fā)和精細(xì)化管理以提高競爭能力,從而整體提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
子公司預(yù)算管理,應(yīng)從本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具體經(jīng)營業(yè)務(wù)出發(fā),以實現(xiàn)集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)為目標(biāo),全面規(guī)劃本企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)管理、成本管理、資金管理、薪酬管理、科技研發(fā)等方面的工作,并相應(yīng)編制合同營銷預(yù)算、收入預(yù)算、成本費用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算,通過這些預(yù)算來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面的工作。同時,通過各子公司貫徹落實集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)下的本企業(yè)具體業(yè)務(wù)預(yù)算,加上有效的考核評價與資源配置機制,從而促進(jìn)集團(tuán)整體預(yù)算與戰(zhàn)略的實施。
建筑施工企業(yè)集團(tuán)通過上述分層預(yù)算管理方法,形成整個企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系,將企業(yè)出資人的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)預(yù)算目標(biāo)逐步分解落實到具體的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上。采取這種分權(quán)模式的預(yù)算管理,通過上下溝通互動,有利于提高預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、可靠性和預(yù)算保證措施的可操作性,提高企業(yè)資源的綜合利用效率。
二、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理實踐
(一)預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)
企業(yè)預(yù)算應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面,最終形成各類業(yè)務(wù)預(yù)算表和預(yù)計財務(wù)報表。這些預(yù)算報表由不同經(jīng)濟(jì)指標(biāo)組合而成,彼此相互聯(lián)系、有機統(tǒng)一。其中一些指標(biāo)衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和管理水平好壞,如利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。有一些指標(biāo)是其他指標(biāo)的基礎(chǔ)和前提,如營業(yè)收入是營業(yè)成本、利潤預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。這些指標(biāo)在實際工作中稱之為關(guān)鍵指標(biāo),這些關(guān)鍵指標(biāo)共同組成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)。
建筑施工企業(yè)集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)可按企業(yè)集團(tuán)總部和子公司兩個層次構(gòu)建。
1.集團(tuán)層面預(yù)算指標(biāo)
(1)合同預(yù)算。該指標(biāo)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)及對具體子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步區(qū)別不同子公司細(xì)化分解。如為拓寬市場領(lǐng)域分散區(qū)域風(fēng)險,分別下達(dá)國內(nèi)、海外合同簽約額;為分散行業(yè)周期性市場風(fēng)險,下達(dá)不同行業(yè)合同簽約額,如冶金行業(yè)、市政行業(yè)等;為完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,下達(dá)主業(yè)板塊業(yè)務(wù)簽約額,如工程承包、房地產(chǎn)、資源開發(fā)等;為提升企業(yè)經(jīng)營方式,提高盈利能力與資源配置,下達(dá)EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同簽約額等。
(2)收入預(yù)算。收入規(guī)模反映企業(yè)市場占有率,關(guān)系到企業(yè)在行業(yè)中的地位。同時,收入預(yù)算一般也是整個建筑施工企業(yè)預(yù)算起點的最佳選擇。收入預(yù)算應(yīng)比照合同預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化以完善收入結(jié)構(gòu),同時還要區(qū)分在建項目收入、預(yù)計新簽項目收入等。
(3)利潤預(yù)算。利潤是企業(yè)經(jīng)營管理最重要的目標(biāo)之一,是股東投資獲取回報的前提,是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)不斷改善經(jīng)營管理結(jié)果的檢驗。利潤預(yù)算應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域、在建項目與新簽項目等進(jìn)一步細(xì)化毛利率控制目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)盈利能力的不斷提高。
(4)投資預(yù)算。投資是對未來經(jīng)營期間成本費用的預(yù)先投入,要在未來經(jīng)營期間收回投資成本并獲取收益,是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基本保證,同時未來的不確定性與企業(yè)資源的有限性也決定了投資存在一定的風(fēng)險。投資預(yù)算要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求,結(jié)合集團(tuán)及各子公司的資源狀況,按照不同業(yè)務(wù)板塊、不同子公司發(fā)展方向等下達(dá)子公司投資控制目標(biāo)。
(5)資產(chǎn)負(fù)債率。該指標(biāo)是一個反映企業(yè)償債能力的指標(biāo),更是反映企業(yè)資產(chǎn)運營、資本結(jié)構(gòu)匹配效率、效果的一個綜合性指標(biāo)。特別是針對建筑施工企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特點,下達(dá)該指標(biāo)可以進(jìn)一步促進(jìn)子公司加快工程結(jié)算、提高資金回收、改進(jìn)資金管理、審慎投資,從源頭降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
(6)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。該項指標(biāo)是結(jié)合建筑施工企業(yè)特點對資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化,是防止企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的進(jìn)一步措施。通過確定合理的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率,加快工程結(jié)算和工程款回收,降低壞賬風(fēng)險和資金成本。
(7)研發(fā)支出預(yù)算。下達(dá)子公司研發(fā)支出預(yù)算,協(xié)調(diào)子公司科技研發(fā)方向和研發(fā)項目,加大科技投入,提高企業(yè)的核心競爭力。同時,一些大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)下屬子公司普遍存在同質(zhì)化的內(nèi)部競爭,通過集團(tuán)層面的研發(fā)方向調(diào)整和不斷的技術(shù)投入,形成各子公司間的技術(shù)差異、市場細(xì)分差異,促進(jìn)集團(tuán)和各子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。
上述預(yù)算指標(biāo)基本形成了對子公司整體預(yù)算框架的控制,可以在宏觀層面達(dá)到預(yù)算引導(dǎo)和調(diào)控的目的。從合同開始,以收入為起點,通過適當(dāng)?shù)睦麧櫬蚀_定利潤預(yù)算,進(jìn)而結(jié)合上年實際凈資產(chǎn)可以確定凈資產(chǎn)預(yù)算,再通過資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算指標(biāo),可以確定子公司資產(chǎn)和負(fù)債控制規(guī)模,加上具體的投資預(yù)算、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)一步明確。根據(jù)投資、資產(chǎn)、負(fù)債預(yù)算規(guī)模,結(jié)合收益質(zhì)量指標(biāo)等可以確定現(xiàn)金流量預(yù)算。
2.子公司層面預(yù)算指標(biāo)
子公司層面預(yù)算應(yīng)以具體的工程項目及其實物量指標(biāo)為基礎(chǔ),落實到項目的各個環(huán)節(jié),逐級匯總、分析形成。該層面的預(yù)算指標(biāo)除集團(tuán)層面的上述指標(biāo)外,還應(yīng)包括以下指標(biāo):
(1)成本預(yù)算和期間費用預(yù)算。成本預(yù)算和期間費用預(yù)算是子公司預(yù)算管理的重點,是企業(yè)實現(xiàn)利潤目標(biāo)最重要的保證措施之一,其中職工薪酬預(yù)算、科技支出預(yù)算是它的子預(yù)算。成本預(yù)算應(yīng)量化到具體的工程定額,如某類項目的土方量、主材量等。
(2)應(yīng)付款項預(yù)算。建筑施工企業(yè)應(yīng)付款項因材料采購、工程分包等業(yè)務(wù)活動形成。應(yīng)付款項包括應(yīng)付賬款、應(yīng)交稅費等,編制應(yīng)付款項預(yù)算主要是為了規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金付款行為。
(3)籌資預(yù)算?；I資預(yù)算在各項業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)現(xiàn)金收支活動分析現(xiàn)金余缺狀況,并根據(jù)現(xiàn)金短缺情況和現(xiàn)金保有量要求編制籌資預(yù)算,保證企業(yè)資金正常流轉(zhuǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。
(4)工程項目綜合預(yù)算。工程項目綜合預(yù)算是子公司根據(jù)具體工程項目具體情況編制工程項目的收入、成本、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、材料采購、人工費用、機械費用、現(xiàn)金流量等專業(yè)預(yù)算,它們是子公司編制企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)。
實際工作中,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司也可能是一個投資中心,其預(yù)算指標(biāo)可比照集團(tuán)層級確定。
(二)預(yù)算編制與審批
1.預(yù)算編制的原則
(1)戰(zhàn)略引導(dǎo)與驅(qū)動原則。企業(yè)預(yù)算要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接,促進(jìn)和引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整與轉(zhuǎn)型,引導(dǎo)企業(yè)在經(jīng)營穩(wěn)步增長的同時,不斷優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)運營能力,降低財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險,保證企業(yè)持續(xù)、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。
(2)市場導(dǎo)向原則。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有符合市場需求才能實現(xiàn)銷售,具有競爭力的成本才能保證企業(yè)能夠及時收回投資、取得利潤和實現(xiàn)生存發(fā)展。企業(yè)預(yù)算要以市場為導(dǎo)向,貼近市場、預(yù)見市場、適應(yīng)市場。
(3)行業(yè)對標(biāo)原則。企業(yè)通過預(yù)算不斷提高自身管理水平和經(jīng)濟(jì)效益,縱向上與自身歷史水平比較,橫向上與行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo),通過對標(biāo)找出企業(yè)的市場競爭力和在行業(yè)中的地位,以行業(yè)先進(jìn)為標(biāo)桿編制企業(yè)預(yù)算更能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展動力。
(4)公平合理原則。預(yù)算管理貫穿企業(yè)各個部門和各個經(jīng)營管理領(lǐng)域,牽涉到方方面面,因此企業(yè)預(yù)算需要在不同部門、不同子公司之間盡可能做到公平合理。只有公平合理的預(yù)算指標(biāo)才能鼓勵先進(jìn)、鞭策落后,激發(fā)員工的積極性,才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門、各子公司管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的整體提升。
(5)可操作性原則。企業(yè)編制的預(yù)算要符合企業(yè)的實際情況,過高的預(yù)算目標(biāo)因難以實現(xiàn)可能傷害積極性,過低的預(yù)算目標(biāo)又不具有指導(dǎo)性;預(yù)算表格、指標(biāo)及措施應(yīng)切實可行,能夠得以組織實施、過程控制和事后檢查評價。
2.預(yù)算編制程序
企業(yè)年度預(yù)算編制可分為自上而下、自下而上、上下結(jié)合3種方法,其中上下結(jié)合是目前企業(yè)運用最多也是運行效果最好的方法,主要過程簡單概括為“上下結(jié)合、逐級編制、逐級匯總(合并)”。
(1)做好編制前的準(zhǔn)備工作。企業(yè)編制下一年度預(yù)算前,應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面分析,分析應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),分析與行業(yè)先進(jìn)水平之間的差異,找出本年度預(yù)算執(zhí)行差異和存在的問題,并作為下一年度預(yù)算控制的重點。對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢進(jìn)行預(yù)測,分析對本預(yù)算主體下一年度經(jīng)營管理的影響程度,從宏觀到微觀進(jìn)行分析做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作。集團(tuán)層面的預(yù)算管理部門搜集整理與集團(tuán)所屬子公司行業(yè)相近的上市公司、國內(nèi)同行業(yè)、國際國內(nèi)可比公司、集團(tuán)內(nèi)行業(yè)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo),下發(fā)各子公司作為預(yù)算參考。 (2)上報關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體在總結(jié)分析當(dāng)前情況基礎(chǔ)上,匡算下一年度預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo),并按照本單位法人治理規(guī)定的程序?qū)徸h后向上一級上報。這樣,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部按照編制合并財務(wù)報表的程序,逐級匯總、合并形成整個企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表。
(3)初步平衡關(guān)鍵指標(biāo)。各級預(yù)算主體收到下一級上報的關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表后,財務(wù)部門應(yīng)立即組織審查、匯總、分析、平衡,按照本單位法人治理程序進(jìn)行審議后向上一級上報。
關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表在上下級預(yù)算主體之間上報與平衡,要根據(jù)實際情況進(jìn)行一個或多個來回,直至形成上下一致的關(guān)鍵指標(biāo)。最終經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后逐級向下級批復(fù),作為預(yù)算編制目標(biāo)。
(4)編制企業(yè)年度預(yù)算初步方案。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體根據(jù)上一級批復(fù)的關(guān)鍵指標(biāo)編制本單位年度預(yù)算,并對下一級上報的年度預(yù)算進(jìn)行逐級匯總、合并編制本單位匯總或合并報表口徑的年度預(yù)算。
(5)報有權(quán)機構(gòu)審議批準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體編制的年度預(yù)算,按照法人治理程序報有權(quán)機構(gòu)審議批準(zhǔn)。上一級單位委派的股東代表或董事在審議時,應(yīng)根據(jù)委派單位批復(fù)的關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)表意見。有權(quán)機構(gòu)批準(zhǔn)本單位年度預(yù)算后應(yīng)及時上報上一級備案,直至完成整個集團(tuán)的年度預(yù)算編制工作。
企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體上報關(guān)鍵指標(biāo)前應(yīng)初步編制年度預(yù)算草案,防止在正式編制年度預(yù)算初步方案時關(guān)鍵指標(biāo)與其他指標(biāo)出現(xiàn)矛盾。因為年度預(yù)算涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面和各個領(lǐng)域,包含的預(yù)算指標(biāo)比關(guān)鍵指標(biāo)多得多,需要按照內(nèi)在邏輯關(guān)系對各項指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)測算,僅僅分析、平衡關(guān)鍵指標(biāo)可能顧此失彼造成整體上的不協(xié)調(diào)。
在上述幾個程序中,關(guān)鍵指標(biāo)的平衡比較重要,下面仍從集團(tuán)層面和子公司層面分析關(guān)鍵指標(biāo)的平衡方法:
一是集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)的平衡:
第一,合同預(yù)算和營業(yè)收入預(yù)算?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及其對公司的影響程度;戰(zhàn)略規(guī)劃中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和營業(yè)收入目標(biāo);預(yù)算年度期初結(jié)轉(zhuǎn)合同情況;子公司上報的銷售預(yù)算和業(yè)務(wù)收入預(yù)算;子公司的資源狀況、管理水平和市場競爭力情況等。
第二,投資預(yù)算?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:是否符合投資單位的經(jīng)營發(fā)展方向;投資項目在集團(tuán)內(nèi)部是否存在重復(fù)建設(shè)和相互競爭問題;投資單位是否有足夠的資金、管理能力等資源支持。
第三,利潤預(yù)算?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及對公司的影響程度;投入子公司的資本收益;子公司當(dāng)前盈利能力和行業(yè)先進(jìn)水平;戰(zhàn)略規(guī)劃中的利潤目標(biāo)。
第四,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:當(dāng)前周轉(zhuǎn)率;上報的周轉(zhuǎn)率;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)周轉(zhuǎn)率。
第五,資產(chǎn)負(fù)債率?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債率;上報的資產(chǎn)負(fù)債率;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率;戰(zhàn)略規(guī)劃中的資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)。
二是子公司層面關(guān)鍵指標(biāo)的平衡:
第一,合同預(yù)算。主要從3個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及其對本企業(yè)的影響程度;當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下本企業(yè)預(yù)算年度最有可能的合同簽約額;在起初結(jié)轉(zhuǎn)合同的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)本年營業(yè)收入預(yù)算及保證未來持續(xù)發(fā)展所需的合同覆蓋度。
第二,營業(yè)收入預(yù)算。主要從3個方面進(jìn)行綜合平衡:本企業(yè)當(dāng)前擁有的人、財、物等資源能夠支撐的營業(yè)規(guī)模;發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效益下最合適的營業(yè)收入;根據(jù)股東期望獲得的凈利潤和企業(yè)盈利能力、費用支出水平及其他相關(guān)因素所要求的營業(yè)規(guī)模;期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年可實現(xiàn)營業(yè)收入和當(dāng)年新簽合同預(yù)計可實現(xiàn)營業(yè)收入。
第三,成本預(yù)算。主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的成本,該部分成本預(yù)算應(yīng)根據(jù)具體工程項目綜合預(yù)算及過去執(zhí)行情況分析匯總形成;當(dāng)年預(yù)計新簽合同在當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的預(yù)計成本,要根據(jù)合同內(nèi)容細(xì)化如人工費用、材料成本、機械費用等工程項目專業(yè)預(yù)算,并在執(zhí)行過程中不斷調(diào)整。
第四,應(yīng)收賬款預(yù)算。主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初應(yīng)收賬款在當(dāng)年度回收情況。當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入預(yù)計形成的應(yīng)收賬款。它包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年執(zhí)行中形成的應(yīng)收賬款,按合同約定的條件確定;二是當(dāng)年新簽合同在當(dāng)年執(zhí)行中預(yù)計形成的應(yīng)收賬款,該部分應(yīng)收賬款以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行合理預(yù)計。
第五,存貨預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:根據(jù)期初存貨具體情況,判斷年末是否能夠完成結(jié)算并相應(yīng)轉(zhuǎn)銷。當(dāng)年施工在年末形成的存貨,該金額也包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同當(dāng)年施工在年末形成的存貨;二是當(dāng)年新簽合同當(dāng)年施工在年末形成的存貨,該部分存貨以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行合理預(yù)計。
第六,應(yīng)付賬款預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初應(yīng)付賬款在年末是否仍未結(jié)清。當(dāng)年材料采購和工程分包等業(yè)務(wù)在年末形成的應(yīng)付賬款,也包括兩部分,一是期初已簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款;二是當(dāng)年新簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款,該部分應(yīng)付賬款根據(jù)成本預(yù)算和以往合同付現(xiàn)比率預(yù)測。
第七,營業(yè)費用和管理費用預(yù)算。主要從3個方面綜合平衡:上年度實際情況;預(yù)算年度營銷形勢、內(nèi)部機構(gòu)及人員薪酬等情況;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)支出水平?？筛鶕?jù)與營業(yè)收入比例進(jìn)行判斷分析。
關(guān)于其他如預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等項目預(yù)算,比照應(yīng)收賬款預(yù)算平衡方法進(jìn)行平衡確定,其他應(yīng)付款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費等預(yù)算,比照應(yīng)付賬款預(yù)算平衡方法進(jìn)行平衡確定。
第八,現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)收入、成本、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款、營業(yè)費用、管理費用和上級批準(zhǔn)的投資等預(yù)算,測算現(xiàn)金收支金額,分析、平衡編制籌資預(yù)算。分類形成完整的現(xiàn)金預(yù)算。
第九,財務(wù)費用預(yù)算。根據(jù)籌資活動現(xiàn)金收支和利率,分析平衡編制財務(wù)費用預(yù)算,并分別確定資本化和費用化金額。
(三)預(yù)算執(zhí)行與控制
1.預(yù)算執(zhí)行
(1)分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行的第一步就是分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)分解過程是預(yù)算編制的逆向過程,即將預(yù)算目標(biāo)分解到原來參與預(yù)算編制的各個部門和基層生產(chǎn)單位,讓其明確年度控制目標(biāo),如將銷售預(yù)算和營業(yè)費用預(yù)算分解到營銷部門,將營業(yè)收入預(yù)算與成本預(yù)算分解到工程項目部,將管理費用預(yù)算分解到各個職能部門等。
(2)制定具體的保證措施。各級預(yù)算主體要制定具體措施保證預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。預(yù)算保證措施分為兩種方式,一是健全并得到有效執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)控制度,二是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如針對降低資產(chǎn)負(fù)債率或獲得融資等制定的具體措施。
(3)建立信息報告制度。各級預(yù)算主體要建立信息報告制度,將預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋給相關(guān)部門和基層生產(chǎn)單位。信息報告形式一般有3種,一是財務(wù)報告,二是根據(jù)各項預(yù)算指標(biāo)編制的預(yù)算執(zhí)行情況分析表,三是針對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的重大事項所編制的情況說明。其中前兩種形式的信息一般按月編制并報送,后一種形式的信息在事項預(yù)計發(fā)生前、事中或事后根據(jù)需要及時編制并報送。
(4)建立預(yù)算協(xié)調(diào)機制。預(yù)算執(zhí)行過程中,可能會存在不同預(yù)算主體間在責(zé)、權(quán)、利方面的沖突,如內(nèi)部預(yù)算主體之間相互提供產(chǎn)品的定價問題等,這時需要一個有效的協(xié)調(diào)機制及機構(gòu)來組織協(xié)調(diào),以保證預(yù)算的有效執(zhí)行。內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)堅持公平公正、整體利益高于局部利益的原則。
2.預(yù)算控制
預(yù)算執(zhí)行的目標(biāo)就是要將企業(yè)財務(wù)收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量控制在預(yù)算目標(biāo)之上,將成本費用支出和經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量控制在預(yù)算目標(biāo)之內(nèi),實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。企業(yè)預(yù)算控制一般應(yīng)針對不同的經(jīng)營活動采取相應(yīng)的控制措施。
(1)收入保證措施。建筑施工企業(yè)收入主要來自工程項目結(jié)算收入,工程項目部除按照合同約定保證工程進(jìn)度和質(zhì)量外,還要做好施工現(xiàn)場記錄、設(shè)計變更和監(jiān)理鑒證等資料整理歸檔工作,根據(jù)合同約定及時做好工程進(jìn)度結(jié)算、工作量索賠等工作,防止結(jié)算滯后帶來收入確認(rèn)、資金回收滯后的現(xiàn)象,防止因索賠證據(jù)不足導(dǎo)致的不能追加報量、調(diào)整價差等。
(2)限額控制措施。限額控制是根據(jù)不同支出的性質(zhì)采取不同的方法,一般來說材料成本控制采取限額用料方法,管理費用采取限額支出、限額報銷方法,人工成本采取限額用工、工效掛鉤方法等。
(3)財務(wù)控制措施。財務(wù)控制是預(yù)算執(zhí)行過程中,財務(wù)部門運用會計核算手段對各預(yù)算指標(biāo)在當(dāng)年某一時點或某一時期的情況進(jìn)行分類、歸集、匯總,形成相應(yīng)的財務(wù)信息,與信息報告制度和財務(wù)分析手段相結(jié)合,提醒并協(xié)助預(yù)算執(zhí)行單位采取措施共同指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)活動,確保預(yù)算有效執(zhí)行。借助財務(wù)信息化手段實現(xiàn)預(yù)算與會計核算、資金結(jié)算的有機結(jié)合,達(dá)到通過預(yù)算實時控制會計核算、資金結(jié)算的效果。
(四)預(yù)算分析與反饋
預(yù)算執(zhí)行離不開過程分析,分析預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差及原因,反饋給預(yù)算執(zhí)行單位,督促其改進(jìn)管理措施,糾正預(yù)算偏差,保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營始終朝著預(yù)算方向前進(jìn)。
預(yù)算分析形式多種多樣,工程項目部一般按月或按工程節(jié)點召開項目經(jīng)營工作分析會,分析工程項目收入結(jié)算、資金收付、成本控制等方面情況;子公司一般按季度組織經(jīng)濟(jì)活動分析會,企業(yè)集團(tuán)一般在年度中間組織經(jīng)濟(jì)活動分析會,全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,督促下屬單位采取措施糾正預(yù)算執(zhí)行偏差,并根據(jù)分析結(jié)果決定是否需要對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
預(yù)算分析方法也較多,一般來說工程項目收入、成本按照價量分解的方法進(jìn)行分析,分析價差、量差及產(chǎn)生的原因;企業(yè)全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,一般將各項指標(biāo)實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)、上年實際情況、企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行綜合對比分析,分析與各項參照指標(biāo)的差異原因,并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右愿倪M(jìn)。 (五)預(yù)算調(diào)整
企業(yè)年度預(yù)算一旦下達(dá)執(zhí)行,一般不宜輕易調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立,或?qū)︻A(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大影響時,可以調(diào)整預(yù)算。
預(yù)算執(zhí)行單位調(diào)整預(yù)算時,應(yīng)逐級提出書面報告,說明預(yù)算執(zhí)行具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響,提出預(yù)算調(diào)整意見。
對于預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的調(diào)整,各預(yù)算主體應(yīng)該按照預(yù)算編制和審批的程序進(jìn)行,對于非關(guān)鍵指標(biāo)的調(diào)整,各預(yù)算主體可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度進(jìn)行。
(六)預(yù)算評價與考核
預(yù)算管理部門一般應(yīng)該按季度和年度,根據(jù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況,評價企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等管理活動和管理措施的合理性、有效性,必要時實施專項審計,督促內(nèi)部單位加以改進(jìn)。通過分析找出執(zhí)行偏差的原因,找出管理中的薄弱環(huán)節(jié),總結(jié)經(jīng)驗,加強管理,同時也為制定下期預(yù)算目標(biāo)、加強預(yù)算控制提供參考依據(jù)。
企業(yè)要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價,獎優(yōu)罰劣,確保預(yù)算管理落到實處。考核結(jié)果應(yīng)與員工的薪酬掛鉤,應(yīng)作為預(yù)算主體責(zé)任人績效考核的重要內(nèi)容,并與其職務(wù)升降掛鉤。
預(yù)算指標(biāo)和績效考核指標(biāo)并非等同。預(yù)算指標(biāo)主要表現(xiàn)為大量的財務(wù)和非財務(wù)定量指標(biāo),它是績效考核的重點,側(cè)重于預(yù)算的結(jié)果評估;而績效考核指標(biāo)不僅包括定量指標(biāo),還包括定性指標(biāo),如對預(yù)算行為進(jìn)行評估等。
三、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與改進(jìn)
(一)企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)
在實際工作中,部分企業(yè)編制的年度預(yù)算銜接性差,預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng),導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算短期化,造成企業(yè)只重視眼前利益而使長期利益受損。
企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接,協(xié)調(diào)一致,預(yù)算指標(biāo)、資源配置應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方向,防止預(yù)算目標(biāo)盲目性和隨意性。
(二)重編制,輕控制
實際工作中,部分企業(yè)編制完預(yù)算完成后就束之高閣,沒有將預(yù)算分解落實到各個部門和基層生產(chǎn)單位,或者是僅僅用來控制期間費用,而企業(yè)最大的支出——成本卻跑冒滴漏嚴(yán)重。
企業(yè)預(yù)算管理需要常抓不懈,做好預(yù)算控制工作,要從制度、手段上提高預(yù)算執(zhí)行控制能力,要從輿論方面不斷強化預(yù)算控制意識,真正做到全員、全面、全過程的全面預(yù)算管理,確保順利實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在具體做法上,可以根據(jù)集團(tuán)及下屬子公司的現(xiàn)狀采取由點及面、循序漸進(jìn)的方式積極穩(wěn)妥推進(jìn),配以有效、可行的方法、手段。
(三)預(yù)算分析不全面、不深入
預(yù)算管理要堅持定期分析,不僅要分析預(yù)算執(zhí)行偏差,更要分析產(chǎn)生偏差的原因,提出糾偏措施。實際工作中,部分企業(yè)沒有進(jìn)行定期分析,或認(rèn)為預(yù)算分析是財務(wù)部門的工作,其他預(yù)算執(zhí)行單位參與較少,或只簡單對比預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)、上年同期的增減變化情況,沒有定量定性地分析市場變化、生產(chǎn)要素價格變化、業(yè)務(wù)量變化等各項影響因素對差異的影響程度,或只找客觀因素,不找主觀原因,不從主觀方面找出矛盾加以控制。
預(yù)算分析要全面、要深入,與全面預(yù)算管理內(nèi)容相適應(yīng),真正查找原因,改進(jìn)管理措施,通過高水平的預(yù)算分析,提高預(yù)算管理水平,為經(jīng)營決策提供支持。
(四)預(yù)算執(zhí)行偏差大
預(yù)算執(zhí)行的精確度,一直是困擾建筑施工企業(yè)的難題。主要原因是目前建筑施工企業(yè)預(yù)算較多還停留在財務(wù)預(yù)算上,沒有很好地與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接,沒有建立以項目為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系,甚至是僅在上年財務(wù)報表的基礎(chǔ)上人為確定一個增減比例就形成了年度預(yù)算。這種預(yù)算既無法執(zhí)行,也無法控制和考核評價,更無法保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。
要解決預(yù)算執(zhí)行偏差大,除應(yīng)綜合分析企業(yè)實際管理水平、競爭能力、可用資源等情況,制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo),堅持定期、深入分析,采取切實有效的措施來保證預(yù)算有效執(zhí)行外,更要強調(diào)預(yù)算的編制基礎(chǔ),真正做到以項目為基礎(chǔ)逐級編制、匯總,再逐級分解、執(zhí)行。
(五)預(yù)算評價不客觀、考核不嚴(yán)格
預(yù)算執(zhí)行要嚴(yán)格考核,否則將失去預(yù)算控制的約束力,難以保證預(yù)算的持續(xù)有效實施。建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點往往成為那些預(yù)算執(zhí)行不力單位或個人的理由,導(dǎo)致難以進(jìn)行客觀的考核獎懲。
要遵循公開、公平、公正的原則,客觀進(jìn)行預(yù)算評價和考核工作,首先要編制能夠反映企業(yè)實際情況的預(yù)算,要避免預(yù)算過于繁瑣;其次要建立預(yù)算績效評價機制,界定預(yù)算主體的責(zé)、權(quán)、利,并有一套完整可行的業(yè)績考評機制;第三要注意防止部門或基層生產(chǎn)單位從本部門或本單位出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)代替企業(yè)目標(biāo)。
