項目成本核算是指企業(yè)以一個專門的生產(chǎn)任務(wù)或產(chǎn)出為對象進行獨立的核算 ,這個對象就稱之為項目。
項目核算實際上是責(zé)任會計的一種形式 ,對項目的成本費用進行逐月考核。
但我國目前許多企業(yè)在項目成本管理方面 ,存在著制度不完善 ,管理水平不高等問題 ,造成成本支出大 ,效益低下 ,項目成本不真實。本文就項目成本核算過程中存在的問題進行分析和探討 ,并提出相應(yīng)的對策。
一、項目成本核算中存在的問題
11責(zé)權(quán)利不清
任何管理活動 ,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效 ,成本管理也不例外。
在企業(yè)的項目成本核算體系中 ,項目負責(zé)人對項目有關(guān)的開支享有支配權(quán) ,在成本管理及項目效益方面對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé) ,其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。在許多企業(yè)的項目成本管理體制中 ,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理認為就是總成本控制 ,只要項目總開支不高于預(yù)定的成本目標(biāo)就行了 ,沒有想到應(yīng)盡一切可能去節(jié)約成本 ,也就沒有想到要從每個方面去控制成本開支 ,而是把成本控制的責(zé)任歸于財務(wù)人員 ,財務(wù)人員只有當(dāng)從賬面上發(fā)現(xiàn)成本累計開支已經(jīng)大于或按工程進度支出已超出預(yù)計范圍時 ,才會向項目負責(zé)人提出建議 ,但這已經(jīng)屬于事后管理的一部分 ,對項目管理沒有多大的實際意義。
21忽視了項目成本核算原始資料的重要性在企業(yè)的項目成本核算中 ,特別是在企業(yè)中由一個部門同時承擔(dān)了幾個項目的時候 ,要保證項目成本核算的準(zhǔn)確性,首先要保證原始資料的真實、 完整和及時。
例如在項目成本核算中 ,間接費用的分配是依據(jù)工時或產(chǎn)值為權(quán)數(shù)進行的 ,各項目工時的原始資料是由各基層單位提供 ,由財務(wù)部門經(jīng)過匯總分配 ,確定正確的費用分配比 ,才能保證間接費用分攤?cè)敫黜椖砍杀镜恼_性。
由于工時統(tǒng)計工作較為繁瑣 ,許多項目負責(zé)人認為只要總的項目開支不超過總的百分比 ,這個項目多計一點 ,那個項目少計一點沒什么關(guān)系 ,有了這種心態(tài) ,很多項目負責(zé)人認為沒有必要花那么多的時間去做這些基礎(chǔ)工作 ,負責(zé)統(tǒng)計工時的人員也就只好敷衍了事 ,直接導(dǎo)致了項目成本核算的不準(zhǔn)確 ,因而項目管理也就失去了意義。
31項目內(nèi)部人員缺乏經(jīng)濟管理觀念
在許多的項目管理中 ,還沒有全員管理的概念。
很多人都還認為這是管理部門的事 ,項目內(nèi)部其他部門的人員 ,如技術(shù)人員、 采購人員、 物資管理人員認為只要搞好本職工作就可以了 ,搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量 ,搞材料的只負責(zé)材料的采購 ,物資管理人員只負責(zé)物資的保管與收發(fā)。
這從表面上看 ,大家是分工明確、 各司其職的;但項目的成本管理是要靠大家來管理和控制的 ,項目效益也是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的人員在選擇施工方案時 ,只從可行性方面去考慮 ,卻忽視或根本不從經(jīng)濟效益方面做比較 ,不講求質(zhì)量成本 ,這樣選擇出來的方案必然是保證了質(zhì)量但增大了成本;如果采購材料的人員只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) ,對材料價格的高低不去多做比較 ,這樣采購回來的材料即使是質(zhì)量沒有問題 ,但由于價格偏高而不能降低材料成本。
41對項目的后期服務(wù)費的處理不合理許多項目在完工結(jié)算后由于各種原因都會發(fā)生與項目相關(guān)的費用。
目前對這些費用的列支一般是放在未完工項目成本的間接費用中。用得比較多的兩種方法是采用工作量分配法或直接費用分配法。
這兩種方法在項目后期服務(wù)費數(shù)額不是很大的時候 ,對負擔(dān)這些后期服務(wù)費的項目影響還不是很明顯。但是當(dāng)一些特殊原因造成某一項目后期服務(wù)費用很大 ,而由于項目已結(jié)算只能由其他未結(jié)算項目負擔(dān)。如果這些項目產(chǎn)值很小 ,就會因為負擔(dān)了太多的間接費用而造成超支。使得項目成本的構(gòu)成也不真實、 不合理。
二、項目成本管理中存在的問題的對策
11建立起一套切實可行的責(zé)、 權(quán)、 利相結(jié)合的管理制度責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 ,應(yīng)對成本管理體系中的每個部門、 每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利 ,以充分有效地履行職責(zé);明確其承擔(dān)的成本管理責(zé)任并對其成本管理責(zé)任的完成情況進行逐月考核并建立相應(yīng)的獎罰制度與監(jiān)督機制 ,月終根據(jù)考核結(jié)果對責(zé)任人進行獎罰。
這樣層層落實 ,逐級負責(zé) ,使項目成本管理工作做到各崗位分工明確、 權(quán)利義務(wù)清晰 ,責(zé)權(quán)利無空白、 無重疊 ,防止部門之間推諉扯皮 ,保證在項目內(nèi)部一切有章可循 ,有據(jù)可查 ,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
21建立、 健全原始記錄 ,加強對原始資料的管理工作原始記錄是反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的原始資料。企業(yè)應(yīng)建立例如工時記錄、 設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、 材料物資領(lǐng)退轉(zhuǎn)移記錄、 工程完工通知單、 固定資產(chǎn)折舊表、 輔助生產(chǎn)結(jié)算表等一系列原始記錄表格。
原始記錄既要符合生產(chǎn)管理和成本費用管理的要求 ,又要簡便易行 ,統(tǒng)一規(guī)范。各項原始記錄必須指定有關(guān)人員負責(zé)填制 ,建立規(guī)范的傳遞程序 ,做到準(zhǔn)確、 及時、 可靠 ,并定期進行考核和獎懲。
31提高全體人員的管理意識
首先應(yīng)加強職工思想教育 ,加大宣傳力度 ,樹立全員經(jīng)濟意識 ,讓全體職工都認識到只有節(jié)約了成本開支 ,企業(yè)的效益才會有提高。要把一切為了效益的意識貫穿在每個職工的思想中 ,使每個職工都能主動的去考慮如何結(jié)合本人的具體工作來節(jié)約成本。
其次是企業(yè)應(yīng)對項目管理體系中的每一個工作崗位都要有相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo) ,并建立定額制度 ,把企業(yè)的成本計劃層層分解落實到個人 ,并經(jīng)常召集項目全體人員對項目的成本進行分析 ,讓大家獻計獻策 ,最大限度地發(fā)揮職工的主觀能動性 ,從各個方面去挖掘降低成本的潛力。
41對項目的后期服務(wù)費的會計處理采用預(yù)提方式項目后期服務(wù)費是指項目完工后發(fā)生的費用 ,這些費用發(fā)生時項目一般都已結(jié)算 ,把已結(jié)算項目的費用計入其他未結(jié)算項目中 ,也不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。因此 ,我認為可以采用預(yù)提的方式 ,按項目產(chǎn)值的一定百分比計提項目后期服務(wù)費 ,在項目結(jié)算時作為間接費用計入項目成本中。
計提出來的項目后期服務(wù)費應(yīng)統(tǒng)籌使用 ,為避免不屬于后期服務(wù)費范疇的其他費用擠占開支 ,這部分費用的使用應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握。
這樣既保證了項目成本構(gòu)成比較完整 ,又避免了分攤后期服務(wù)費計入其他項目的不合理情況發(fā)生。
