汪健
國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、職工受讓了國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)。本文就所在企業(yè)改制后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作如何適應(yīng)體制創(chuàng)新所做的探索進(jìn)行介紹。
改制后，在理清經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，將過(guò)去的直線(xiàn)職能型、集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平式事業(yè)部型、分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司各責(zé)任單元所承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任不同設(shè)立了分灶吃飯、獨(dú)立核算的分（子）公司，進(jìn)一步明確權(quán)利和責(zé)任，發(fā)揮大家的積極性和各自的專(zhuān)長(zhǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)，追求效率，提高整體綜合競(jìng)爭(zhēng)力。如，以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)為單元成立工程分公司，為公司的利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、研究、銷(xiāo)售，以提高市場(chǎng)占有率、多提供邊際利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；以生產(chǎn)部門(mén)為單元成立制造公司，為公司的主要成本中心，負(fù)責(zé)分包產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本和價(jià)格，滿(mǎn)足用戶(hù)質(zhì)量要求和交貨期要求的產(chǎn)品和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；以采購(gòu)部門(mén)為單元成立了采購(gòu)分公司，為公司主要成本中心，以合理組織材料供應(yīng)、降低采購(gòu)成本、減少資金占用為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；以生活后勤部門(mén)、保衛(wèi)等部門(mén)為單元成立了公共服務(wù)分公司，負(fù)責(zé)公司后勤服務(wù)、保安服務(wù)，以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、服務(wù)成本社會(huì)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。集團(tuán)公司總部設(shè)綜合管理部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、質(zhì)保部，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略投（融）資管理、日常管理和質(zhì)量保證。還將原企業(yè)的四家子公司進(jìn)行分立改制，成立了與集團(tuán)公司以產(chǎn)業(yè)為紐帶，但資產(chǎn)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立的公司，與集團(tuán)公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。集團(tuán)公司將公司資產(chǎn)、人員按“誰(shuí)使用，誰(shuí)承擔(dān)”的原則，分給各分公司，各分公司之間互相提供產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、原材料，進(jìn)行交易結(jié)算。
為適應(yīng)新公司管理體制的變革，公司對(duì)財(cái)務(wù)管理體制也相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)整。
1．明確股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)
股東會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)決算、利潤(rùn)分配方案和大額金融擔(dān)保、重大長(zhǎng)期投資等資本運(yùn)營(yíng)的審批；董事會(huì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘用、財(cái)務(wù)預(yù)決算的審核、財(cái)務(wù)制度及股東會(huì)授權(quán)下的金融擔(dān)保、對(duì)外投資、資產(chǎn)處置的審批；總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的組織和實(shí)施，日常經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)收支，董事會(huì)授權(quán)范圍的投資、資產(chǎn)處置、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的聘用等。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的授權(quán)形成了相互制約又有一定效率的財(cái)務(wù)管理體制。公司改制后股東會(huì)的第一個(gè)重要議題就是討論和批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算，要求總經(jīng)理只有在完成盈利目標(biāo)的前提下才能按照工資預(yù)算執(zhí)行，否則必須減少工資支出，使經(jīng)理層感到前所未有的壓力。國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期存在的“國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象”、“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”由于出資人、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的責(zé)任和利益的一致而不再出現(xiàn)。
2．適應(yīng)公司扁平式機(jī)構(gòu)框架，建立充分授權(quán)和通過(guò)契約方式明確責(zé)任的分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)總部設(shè)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，下設(shè)投資融資處、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處，在各分公司下也分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，并成立了內(nèi)部結(jié)算中心，集團(tuán)公司總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師任結(jié)算中心正、副主任，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在投資融資處。其中投資融資處負(fù)責(zé)公司對(duì)外融資和銀行結(jié)算，負(fù)責(zé)公司對(duì)外投資的資產(chǎn)管理；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處負(fù)責(zé)某團(tuán)總部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的處理和分公司會(huì)計(jì)報(bào)表的合并業(yè)務(wù)處理，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作；內(nèi)部結(jié)算中心負(fù)責(zé)清算分公司之間以及分公司與集團(tuán)公司之間的收付款業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)融通分公司之間的內(nèi)部銀行存款?；I資管理、投資管理和資產(chǎn)管理到收入和分配管理仍然在集團(tuán)公司的運(yùn)籌之中。企業(yè)以?xún)?nèi)部結(jié)算中心資金清算為紐帶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金交易的集權(quán)，集團(tuán)公司通過(guò)結(jié)算中心監(jiān)督控制分公司資金使用的合規(guī)性。結(jié)算中心為分權(quán)管理與集權(quán)管理的結(jié)合點(diǎn)，并降低了交易成本和管理成本。
分公司各級(jí)財(cái)務(wù)人員各自為分管的分公司經(jīng)理、總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)組織分公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，各自編制各級(jí)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算，各自以?xún)?nèi)部銀行存款為限安排付款。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)管理工作的基本職能定位于財(cái)務(wù)決策，并具體化為組織、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析等方法來(lái)確保財(cái)務(wù)決策的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算管理的模式傳遞壓力，公司預(yù)算內(nèi)充分授權(quán)。原先由總經(jīng)理一人操心的事，現(xiàn)在分公司經(jīng)理也分擔(dān)了責(zé)任。如，制造部門(mén)過(guò)去按產(chǎn)品工時(shí)“從零計(jì)獎(jiǎng)”，完不成任務(wù)公司還要支付加班費(fèi)，沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)工資照拿，現(xiàn)在制造分公司與工程分公司通過(guò)分包價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，沒(méi)有任務(wù)制造分公司就沒(méi)有收入來(lái)源，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系促使分公司經(jīng)理必須合理安排生產(chǎn)資源，使制造分公司成為一個(gè)具有較低生產(chǎn)成本、較高生產(chǎn)能力的加工基地。再如，公司過(guò)去產(chǎn)品與銷(xiāo)售“兩張皮”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)需求不敏感，銷(xiāo)售部門(mén)也只處于“你有什么，我賣(mài)什么”狀態(tài)，沒(méi)有樹(shù)立市場(chǎng)規(guī)劃的觀念，公司對(duì)設(shè)計(jì)成本控制也無(wú)從著手?，F(xiàn)在，工程分公司的業(yè)績(jī)技產(chǎn)品邊際利潤(rùn)來(lái)評(píng)價(jià)，好產(chǎn)品、低成本是競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，工程分公司開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的依據(jù)是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)形成了合力。
目前，新公司尚處于成立初期，新體制的運(yùn)行還處于探索階段，財(cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行也在探索過(guò)程中，各項(xiàng)財(cái)務(wù)關(guān)系還有待于進(jìn)一步理順。但從公司的改革可以看出，適宜的財(cái)務(wù)管理體制，是確保公司體制創(chuàng)新順利實(shí)施的必要保證，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也只有適應(yīng)企業(yè)管理體制的需要，才能發(fā)揮其根本的作用。
（作者單位：杭州鍋爐集團(tuán)有限公司
