近幾年，企業(yè)內(nèi)部控制話題迅速成為業(yè)內(nèi)廣泛關注的焦點話題。
經(jīng)歷了“坐而言”，當“起而行”。
如今，內(nèi)控已然升級為企業(yè)管理者的當務之急。
先行者的感悟，或能激起共鳴；成功者的經(jīng)驗，值得借鑒學習。
非知之艱，行之惟艱。
—傅說·《尚書·說命中》·殷商
2010年4月，在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的同時，也規(guī)定了企業(yè)實施內(nèi)控的具體時間表。
為了讓相關企業(yè)充分理解制度要求，更合理有效地安排實施步驟與進度，2010年6月30日，《新理財》雜志與甫瀚咨詢攜手在北京舉辦了“內(nèi)控規(guī)范實施與企業(yè)內(nèi)控建設”專題交流會。與會嘉賓分享寶貴經(jīng)驗的同時，進行了深入的探討，反響熱烈。
的確，知易行難，但實踐出真知。
多給準備環(huán)節(jié)點時間
最初，內(nèi)控強制性要求的提出，讓不少企業(yè)感到了很大的壓力。漸漸地，人們認識到了內(nèi)控的重要性，對內(nèi)控實施的態(tài)度也開始由被動接受，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油菩小?br />
然而，在具體實施內(nèi)控的過程中，中國企業(yè)普遍存在著一些問題。
甫瀚咨詢的董事、內(nèi)控專家崔楠，在多年企業(yè)內(nèi)控咨詢的經(jīng)驗基礎上，總結了中國企業(yè)在內(nèi)控合規(guī)工作中面臨的困難和問題，主要包括：第一，內(nèi)控體系建設缺乏明確的工作思路和工作計劃；第二，缺乏內(nèi)部控制評價的具體標準；第三，最高管理層對內(nèi)控體系的重視程度不足；第四，缺乏熟悉內(nèi)控知識并具有集團范圍內(nèi)內(nèi)控建設經(jīng)驗的人員。
這些問題正需要在內(nèi)控實施前，就做好充分的準備。對此，中國石化集團的內(nèi)控處長方春生有著深刻的體會。中石化的內(nèi)控實施，在國內(nèi)是比較早的，為此也投入了大量的人力、物力、財力。方總介紹，早在2002年下半年，中石化就開始做內(nèi)控的準備工作了，2003年初正式推動，包括設計流程、建立制度、分步試行實施，用了兩年的時間，最終，于2005年1月1日正式實施。充分周密的準備工作，是內(nèi)控成功實施的重要保障。
深圳能源的內(nèi)審總監(jiān)賴粵江強調(diào)，實施內(nèi)控必須有領導的支持，“領導的大力支持，是成功的一半，甚至是一大半?！贝送?，要進行廣泛而詳細的調(diào)研。他同時表示，實施內(nèi)控要有重點和策略，建議在確定項目實施重點的時候，遵循“二八法則”。
與此同時，百度內(nèi)審總監(jiān)何畏表示，提早著手實施內(nèi)控，絕對是一個聰明的選擇。如果企業(yè)能及早起步，有一個好的起點，就占據(jù)了一個比較好的位置。
讓內(nèi)控實施步步為營
內(nèi)控是一個分階段、分步驟的系統(tǒng)的工作。方春生表示，從內(nèi)控本身來說，不是一蹴而就的事情，而是一個長期的過程。企業(yè)在做這項工作的時候，首先需要有一個長期的規(guī)劃。他將內(nèi)部控制簡單地劃分為三個階段：1.合規(guī)內(nèi)控，2.管理內(nèi)控，3.價值內(nèi)控。
最初做的時候，側(cè)重點和落腳點主要還是為了合規(guī)。在經(jīng)過了第一個階段之后，就會自然而然地對內(nèi)控能夠給企業(yè)的經(jīng)營管理起到什么作用進行思考，進而進入第二個階段，管理內(nèi)控。到了第三個階段價值內(nèi)控，我們會體會到，內(nèi)控最終還是要提高企業(yè)的價值。方總坦言，中石化的內(nèi)控目前處在經(jīng)過了第一階段跨入第二階段的過程，與此同時，在管理平臺搭建和流程設計的過程中，他們已經(jīng)在考慮為第三階段做準備。
談到對企業(yè)內(nèi)控合規(guī)工作的具體建議，崔楠提出企業(yè)內(nèi)控實施大致分三個步驟：第一步，內(nèi)部控制制度建設完善階段；第二步，內(nèi)部控制制度實施執(zhí)行階段；第三步，內(nèi)部控制自我評估階段。
崔楠建議企業(yè)應盡早啟動相關工作，并建立企業(yè)管理層牽頭的項目團隊，開展相關內(nèi)部培訓。在此基礎上，確定從點到面的工作方法。她建議企業(yè)應基于自身的風險偏好，制定自身的內(nèi)控缺陷認定標準。在內(nèi)部資源不足的時候，可適當考慮引入外部專家。
當然在具體實施時，企業(yè)應根據(jù)自身情況，制定詳細的實施計劃與步驟，步步推進。
打造個性化內(nèi)控體系
“最適合本企業(yè)特點的內(nèi)控，才是最好的內(nèi)控。” 中國福馬機械集團總會計師薛貴如是說。的確，內(nèi)控體系的建設，沒有統(tǒng)一而標準的模式和做法，真正有生命力，能在企業(yè)中生根發(fā)芽的，一定是符合企業(yè)實際情況，切實有效的。
神華集團企業(yè)管理部流程處的王娟介紹，神華集團2006年建立了自己的內(nèi)控體系。神華集團實行的是“集約化管理，專業(yè)化運營，一體化協(xié)同”式的管理模式。在獨特的管理模式基礎上，神華總結出了一套適合本企業(yè)的個性化內(nèi)控，其有5個特點：
●一把手親自抓。神華的董事長只主管一個部門，就是內(nèi)控審計部，董事長親自擔任內(nèi)控與全面風險管理小組的組長。
●兩個部門協(xié)同。今年上半年，神華集團將內(nèi)控建設與內(nèi)控評價兩個體系進行了分離。目前，企業(yè)管理部和內(nèi)控審計部兩個部門一起協(xié)同工作。
●三管齊下。將三個手段同時作為內(nèi)控的支持手段，分別是：流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、制度體系建設。
●四維一體。把神華的本安體系建設與流程優(yōu)化、內(nèi)控、全面風險管理相結合，四維一體，共同推進。
●五項措施。采用了五項措施，包括：成立了專門的領導小組；統(tǒng)籌規(guī)劃，對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進行梳理和優(yōu)化；全員培訓；與信息化相結合；有步驟、有計劃地推動試點工作。
當然，多與其他企業(yè)交流、學習，能夠讓本企業(yè)的管理思路更加開闊，管理手段更加先進。方春生介紹，在中石化與臺塑集團的互相學習考察過程中，給了中石化很多啟發(fā)，并總結出了臺塑集團管理的三個特點：管理制度化、制度表單化、表單電腦化。
如今，中石化在對制度流程進行詳細梳理之后，正努力以專業(yè)管理為基礎，以ERP、OA系統(tǒng)為平臺，以內(nèi)部控制為主線，把內(nèi)部控制制度與企業(yè)日常的各項業(yè)務管理制度真正地融為一體，實現(xiàn)一個文本支撐多種管理的管控體系。
的確，正如薛貴所說，內(nèi)控管理是一項系統(tǒng)工程，必須有一個長期的制度建設和戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO在把握這項重要的工作時，需要更多的智慧與勇氣?！耙兴鶠?，也有所不為?！?br />
