風(fēng)險由人而生，也必將由人而治。如此，對一名企業(yè)的CFO而言，從內(nèi)部風(fēng)險控制到企業(yè)全面風(fēng)險管理，各種風(fēng)險具有的復(fù)雜性和不確定性，頗具職業(yè)挑戰(zhàn)。
那么，作為中國企業(yè)的CFO，最關(guān)注什么樣的風(fēng)險？ CFO如何才能掌控影響企業(yè)發(fā)展的外部和內(nèi)生的各種風(fēng)險？
風(fēng)險與責(zé)任
《新理財》：我們雜志曾在去年6月刊中，專門針對內(nèi)部控制做過一期《內(nèi)控雙刃劍》的專題報道。有評論稱，風(fēng)險的對象是人，風(fēng)險管理的結(jié)果也是人，風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)境必然對風(fēng)險的管理產(chǎn)生影響，對企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)部控制職責(zé)，意味著更多的職業(yè)風(fēng)險。對此，二位有什么看法？
薛貴：目前在國有企業(yè)，以CFO在企業(yè)內(nèi)的職責(zé)和職位，很難在整個的風(fēng)險管理中承擔(dān)總責(zé)任。風(fēng)險管理的確應(yīng)該由董事會決策，由董事長或法定代表人來負總責(zé)。
而從戰(zhàn)略風(fēng)險到市場風(fēng)險，卻往往和CFO的職責(zé)不相匹配。比如戰(zhàn)略風(fēng)險是董事會戰(zhàn)略決策的一個結(jié)果，有些CFO是董事會成員，有的還不是，真正參與決策的力度不夠，很難對戰(zhàn)略風(fēng)險做出決策。市場風(fēng)險主要歸主管營銷的人負責(zé)，從直接的責(zé)任來看，是公司其他主管承擔(dān)。但財務(wù)要提前介入，并基于日常戰(zhàn)略決策提出意見，對有可能由于戰(zhàn)略風(fēng)險導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險進行管理。
王立彥：我舉一個例子，有一個公司，董事長和CEO是同一個人，以前是每個省有一個公司，是總公司和區(qū)域公司的樹狀管理模式。從2008年起，企業(yè)改成了條狀管理模式，總部設(shè)有三個事業(yè)部，各自有自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接對應(yīng)管理各地分公司的業(yè)務(wù)，三個事業(yè)部直接對總經(jīng)理負責(zé)，三個事業(yè)部都各有各的CFO。這時，總公司的CFO實際上是國資委任命的干部，什么都管不著。因此，總公司的CFO根本沒有辦法承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。所以，這也和公司的管理模式有關(guān)系。
《新理財》：我曾問過一位外企的CFO，CFO在企業(yè)處于什么樣的職位？對方的回答很肯定，是具有戰(zhàn)略策劃地位的高層管理者。但在國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，CFO真的是具有核心領(lǐng)導(dǎo)地位的高層管理者嗎？
王立彥：按照國外企業(yè)的管理模式，CFO是絕對掌控企業(yè)的高層管理者，是僅次于企業(yè)CEO的第二號人物，甚至于即使CEO換人，CFO也不會輕易更換。目前，國內(nèi)除個別企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)的CFO還無法進入企業(yè)管理層的前五位。也就是說，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的CFO，還不能稱為真正意義上的企業(yè)高層。
《新理財》：那么，我想請問薛總，您作為一家國有企業(yè)的總會計師，您最關(guān)注什么樣的風(fēng)險？
薛貴：根據(jù)國資委的要求，內(nèi)部控制放在了我們CFO身上，為了使CFO更好地履行職責(zé)，大體上關(guān)注五種風(fēng)險。第一要關(guān)注財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險里最重要的是資金風(fēng)險，首先是資金本身的風(fēng)險，還有是資金鏈?zhǔn)欠癜踩?，然后是籌資風(fēng)險，這在國有企業(yè)或民營企業(yè)都是一個首要任務(wù)。在經(jīng)濟危機下，重點關(guān)注資產(chǎn)負債率；在匯率波動的情況下，關(guān)注匯率問題。前段時期國務(wù)院還安排調(diào)查金融危機下匯率的風(fēng)險，制定匯率的風(fēng)險管理措施。在目前的情況下，匯率的波動對進出口企業(yè)的影響非常大。還有就是財務(wù)風(fēng)險和利率風(fēng)險，目前我們國家的利率在下降，利率風(fēng)險也是企業(yè)風(fēng)險中很重要的一部分。第二個我們最關(guān)心的是財務(wù)運作體系是否合規(guī)、合法，要避免財務(wù)發(fā)生違法違紀，出現(xiàn)企業(yè)決策層簽字漏或缺的情況，必須簽字后才可能調(diào)動資金。第三個關(guān)注的是財務(wù)信息披露的問題。尤其是上市公司和上市公司的母公司，特別關(guān)注財務(wù)信息披露的問題，一定要合規(guī)，不能出現(xiàn)重大問題，上市公司監(jiān)管的法規(guī)一定要完善。在這個問題上CFO起到很重要的作用。第四就是經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險目前也成為CFO關(guān)注的職責(zé)，包括應(yīng)收賬款的風(fēng)險，金融危機造成的風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)移到CFO身上。最后，就是法律風(fēng)險，經(jīng)營合同等的協(xié)議風(fēng)險和法律規(guī)范性風(fēng)險，一旦出現(xiàn)問題會對企業(yè)造成毀滅性打擊。
《新理財》：有人說，我們現(xiàn)在的企業(yè)是個人治理而非公司治理。因此，對于中國企業(yè)的CFO而言，管理風(fēng)險是有責(zé)而無職。對此，王教授您是如何看的？
王立彥：其實，CFO有什么風(fēng)險和CFO應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任是相關(guān)聯(lián)的。往深處講就是誰對風(fēng)險負責(zé)，這和委托代理有關(guān)系。在中國，從根上還是要解決代理的問題。相反，如果強調(diào)、放大這種風(fēng)險責(zé)任，對CFO的個人收益體系也要做一些調(diào)整。背后還有一些業(yè)績考核等問題。的確，現(xiàn)在我國的企業(yè)僅僅屬于個人治理，而不是真正的公司治理，這是一個管理機制和體制必須解決的問題。
我個人認為，在現(xiàn)有的機制下不應(yīng)該過分放大CFO作用。
我們不能把全面風(fēng)險管理或者風(fēng)險責(zé)任推給CFO，這不是一種方法和制度問題，實際是一個能不能管住事的問題，你管不住購銷行為，管不住簽合同的行為，涉足不到那里，讓你管你都管不了。事做完了，就差CFO簽字了，你簽不簽？但不是你簽了個字就體現(xiàn)你可以控制，實際上不是那么回事。所以，大家實際上只是把全面風(fēng)險管理當(dāng)作一種方法論。
量化風(fēng)險
《新理財》：美國的薩班斯法案是以財務(wù)報告為基準(zhǔn)的具有法律效力的風(fēng)險管理制度，但中國出臺的各種風(fēng)險管理辦法，融合了美國的薩班斯法案，又遠遠超出了以財務(wù)報告為基準(zhǔn)的職能。是否可以說，從事前到事中到事后，在如此龐大的風(fēng)險管理體系的建立過程中，精于數(shù)據(jù)指標(biāo)分析的CFO自然責(zé)無旁貸？
薛貴：對風(fēng)險的管理我們必須認真對待。為此，我們也在研究影響財務(wù)風(fēng)險和其他風(fēng)險的因素。從CFO的角度來講主要是為了避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，或者提前預(yù)防風(fēng)險的發(fā)展。有必要更多地關(guān)注企業(yè)運營環(huán)境的風(fēng)險，以及法律層面的風(fēng)險，盡可能地抓住法律這只手和企業(yè)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注來減少財務(wù)風(fēng)險。比如資金風(fēng)險、籌資風(fēng)險。因為管理層會把因市場風(fēng)險導(dǎo)致的企業(yè)利潤的下滑，歸結(jié)為CFO的責(zé)任。
王立彥：對于上市公司而言，首先要合規(guī)。合規(guī)的事主要由CFO來負責(zé)。一切都是為了合規(guī)，是為了審核和評議。我看了2008年的年報，上?，F(xiàn)在有300多家公司自愿披露內(nèi)部財務(wù)報告，深圳有180多家。而且，這些企業(yè)自愿聘請CPA對它們的內(nèi)控出一個評價。在這種導(dǎo)向下，讓CFO牽頭做這件事就很自然。
在國有企業(yè)，我個人更贊成由企業(yè)的法定代表人來背負風(fēng)險管理的責(zé)任。這和中國的體制和文化有很大關(guān)系。讓CFO成為戰(zhàn)略策劃者的是企業(yè)出資人，因為出資人是最能感受到資金風(fēng)險的，尤其是一些國有企業(yè)。
現(xiàn)在也只有國資委可以做到，可是國資委還是一種機關(guān)干部的心態(tài)，如果真的以出資人出現(xiàn)，應(yīng)該很不錯，有些很大的公司，國資委是從人到物什么都管，可證監(jiān)會管不了。
我認為，風(fēng)險機制的構(gòu)建其實就是一種倒逼機制。目前我國的國有企業(yè)市場化和國際化程度不夠，本身面臨的市場考驗相對少一些，以前的機制下沒有發(fā)現(xiàn)CFO的風(fēng)險。全面風(fēng)險控制后發(fā)現(xiàn)了CFO的風(fēng)險，而CFO對整個體系沒有辦法掌握，肯定也沒辦法承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
《新理財》：從預(yù)測風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險到化解風(fēng)險，按照現(xiàn)有的風(fēng)險管理模式，是否可以將每一個可能發(fā)生的風(fēng)險，通過各種數(shù)學(xué)模型進行量化？
王立彥：是否可以通過數(shù)學(xué)模型對風(fēng)險進行量化，我不知道。但我有一個想法，CFO和內(nèi)部控制風(fēng)險管理可以說是一個大模型，但不是惟一的模式，必須有一個區(qū)分。每個內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目標(biāo)是不一樣的，由于CFO在公司里的職能不一樣，或者是職責(zé)范圍不一樣，會導(dǎo)致模型也不一樣。尤其是國資委控股的實體企業(yè)，它的風(fēng)險就不僅僅是一個運營過程。
現(xiàn)在國內(nèi)只有海外公司在這方面做得比較好， 比如中國人壽花了五六百萬美元用了幾年的時間對從流程圖開始，到制度的建立進行了管理和控制。國內(nèi)公司要很清醒地認識到這種做法的好處，但能不能在國內(nèi)實施，如何統(tǒng)一認識是關(guān)鍵。
《新理財》：謝謝二位總編輯。最后，請二位總編輯對我們此次的話題做一個總結(jié)。
薛貴：不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)，關(guān)注的風(fēng)險點不一樣，這要求CFO對他所在企業(yè)的風(fēng)險把控點要進行動態(tài)的管理。
中國的企業(yè)市場化程度不高，很多企業(yè)風(fēng)險的主體責(zé)任不清晰，風(fēng)險管理意識淡薄，背后還是一種制度缺失。在中國要大力提倡風(fēng)險管理文化，這需要一個歷史過程。CFO不一定對企業(yè)管理負總責(zé)，但CFO一定是一個風(fēng)險管理的參與者，主動把風(fēng)險管理融入到財務(wù)管理中，成為“三師”，即財務(wù)分析師、經(jīng)濟分析師、風(fēng)險管理師。
王立彥：這次談這個話題比兩年前和《新理財》探討的話題要深入得多，今天把這個話題延伸到了風(fēng)險管理，談內(nèi)控說內(nèi)控就是要建立防范風(fēng)險管理，應(yīng)該強化風(fēng)險責(zé)任和風(fēng)險管理。
但是在當(dāng)前的情況，CFO應(yīng)該是一個全面風(fēng)險管理的執(zhí)行者。讓他作為全面風(fēng)險管理的責(zé)任人，會過多地放大責(zé)任。但是，確實CFO是最適合的角色，可在我們當(dāng)前法人治理機制下，CFO承擔(dān)不了那么多的責(zé)任。全面風(fēng)險管理更多管理的是風(fēng)險源和風(fēng)險過程。
應(yīng)該讓更多的企業(yè)了解到CFO在公司內(nèi)對全面風(fēng)險管理所能起到的作用，全面風(fēng)險不要把它當(dāng)作一種方法體系，應(yīng)該把它當(dāng)作一個企業(yè)制度體系來建立。
