【摘要】隨著時代的發(fā)展，民辦高校迫切需要建立與發(fā)展形勢相適應的財務管理體制，制訂、實施科學合理的預算管理制度。本文對目前民辦高校預算管理中存在的五個方面的問題進行了分析。
【關鍵詞】民辦高校 預算管理
在市場經濟條件下，預算管理成為高校財務管理的中心內容。切實加強高校預算管理，充分調動高校內部的積極性，是實現(xiàn)高校有限資源的優(yōu)化配置和提高資金使用效益的重要任務。我國民辦高校預算管理仍然存在許多認識與行動的盲區(qū)，其狀況不容樂觀。
一、民辦高校預算管理意識淡薄
我國大多數(shù)民辦高校沒有設置專門的預算管理機構，部分民辦高校由財務部或計劃部兼任，這不僅無法保證預算管理工作的正常開展，預算的權威性更是無從談起。傳統(tǒng)觀念認為，預算管理主要是財務部門的事，與其他部門沒有多大關系。一些高校缺乏自主辦學的法人意識，未能建立科學有效的預算管理及監(jiān)督機制，未能統(tǒng)籌安排使用資金，未能將預算管理中的責任落實到位。另外，在一些高校內部，預算管理的宣傳力度不夠，未能充分調動各方面理財?shù)姆e極性。事實上，預算管理不僅僅關系到財務部門，而是一種貫穿民辦高校各個層面的日常管理活動，因為民辦高校內部多層次的委托代理關系和各部門之間的信息不對稱，預算管理需要各部門的共同參與。民辦高校本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔負著不同的任務。如果只從本部門的角度出發(fā)，那么各職能部門提出的設想和需求，可能與其他部門的工作相沖突，有時則可能根本行不通。
二、收入預算和支出預算編制不完整
根據(jù)部門預算編制的基本要求，高校的綜合預算應該涵蓋全部的收支。也就是說，高校的各項收入，必須全部納入學校預算，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算，不得遺漏和隱匿，不得在預算之外另留收入項目。但在對高校的財務大檢查和審計中發(fā)現(xiàn)，高校下屬的部分學院(部門)從小團體利益出發(fā)，截留收入，沒能將所有收入編入綜合預算，而是繼續(xù)搞資金的體外循環(huán)。
關于支出預算，大部分高校在編制支出預算時，缺乏量化分析和科學論證，沒能真正做到以收定支。并且，一些民辦高校編制公用經費預算依然沿用“基數(shù)+增長”的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目缺乏合理的接口，不符合財政部門的預算編制要求。
所以，應該將預算管理工作與高校內部各學院(部門)的考核和獎懲結合起來。高?？筛鶕?jù)自身的實際情況，結合對各學院(部門)的考核，制定相應的獎懲措施。對積極增收節(jié)支、將相關收入納入學校預算管理、執(zhí)行情況良好的學院（部門)，在考核時加分，并給予一定的精神和物質上的獎勵；對有隱匿收入等違背預算管理規(guī)定或預算執(zhí)行情況差的學院(部門)給予適當?shù)奶幏?。應通過考核與獎懲的結合，維護高校預算的嚴肅性和有效性，充分調動學校內部各方面預算管理的積極性，更好地做好高校預算管理工作。
三、權責利不能有效結合，影響財務預算目標的實現(xiàn)
權力與責任緊密相結合的作用主要是有利于業(yè)績的考核。實行“統(tǒng)一領導、集中管理”體制的學校，財務集權管理，財權集中，沒有充分的授權和適當?shù)姆謾?，學校下屬院系只承擔責任，而不具有與所承擔責任相適應的權力，不享有相應的利益，影響院系領導的積極性。實行“統(tǒng)一領導、分級管理”體制的學校，財權是下放了，但院系所應承擔的責任不明確，學校與院系之間的責任劃分不清，各院系享有充分的財權，但不承擔明確合理的經濟責任。這兩種財務管理體制的不足是權責利不能有效結合。
針對這種情況，首先，可根據(jù)現(xiàn)階段的實際，建立健全學院(部門)二級預算管理體制，通過制定高校內部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性；其次，要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執(zhí)行和調整的具體規(guī)定，明確學校與下屬學院(部門)在預算編制和執(zhí)行中的職責和權限。
目前高校由于不能將權力和責任有效結合，缺乏有效的激勵政策，主要是依靠學校行政命令來推行財務管理。高校應通過將財權下放到院系，并明確各院系應承擔的經濟責任和應享有的經濟利益，逐步建立一種權責利相結合的財務管理體制。學校主要對院系領導實行業(yè)績考核和激勵，促使各院系的領導在學校財務預算目標下自主理財，積極為學校財務預算目標的實現(xiàn)創(chuàng)造條件。
四、預算編制缺乏廣泛的群眾基礎
民辦高校各個院系和廣大的教職員工是學校預算的實際執(zhí)行單位和個人，離開了他們的支持和參與，預算管理就得不到有效的貫徹執(zhí)行或在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。結合實際情況，民辦高校內部應建立一套以財務部門為中心，上通學校決策層、下聯(lián)各學院(部門)的預算執(zhí)行信息傳遞與反饋網絡。在“統(tǒng)一領導、集中管理”的體制下，學校的預算一般是由學校根據(jù)年度的財力和工作計劃直接編制完成的，由學校直接核定安排每個部門的預算，沒有讓院系和廣大員工參與制定預算，在預算執(zhí)行過程中容易受到院系和員工們的抵觸。
院系處于學校教學科研的第一線，直接面對學生和教育市場，更了解市場對教育的需求以及自身具備的競爭優(yōu)勢，更能根據(jù)外部環(huán)境的變化做出快速反應。學校應處理好集權與分權的關系，集中精力加強教學和科研等方面的宏觀管理。對于教育市場的開拓，學校只從宏觀上制訂政策進行調控，將大部分權力下放，由院系自己來確定具體的工作安排，最重要的是處理好學校與院系之間的收入分配，要找到一個平衡點，既能保證學校的利益，又能提高院系的積極性。
高校財務部門應與時俱進，緊跟高校經濟發(fā)展的要求，在學校整個預算執(zhí)行過程中充分發(fā)揮財務監(jiān)督和管理的作用。一方面，可利用計算機對整個學校及下屬各學院(部門)的預算計劃及執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，嚴格控制資金流向，一旦發(fā)現(xiàn)超計劃或無計劃用款現(xiàn)象，立刻提出預警或禁止信息，另一方面，還可利用學校內部局域網等工具及時將整個學校和各學院(部門)的預算執(zhí)行進度和情況傳遞給學校決策者和各責任單位，使他們能及時了解相關信息、做出相應決策，以保證預算計劃的順利完成。
學校下屬的各學院(部門)應積極配合，主動加強預算管理，以本部門的責任預算為目標，根據(jù)財務部門提供的預算執(zhí)行進度和情況，及時總結經驗或分析偏差原因，提出改進措施，并將相關信息反饋給財務部門。這樣的上下互動，可以使高校內部預算執(zhí)行情況的信息傳遞與反饋網絡能及時、高效地運行，從而更好地做好高校的預算管理工作。
五、預算管理缺乏有效的制度保障
1、在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施，不能調動教職員工的積極性和創(chuàng)造性。學校現(xiàn)行的預算管理普遍只重視事前和事中管理而不重視事后管理，預算管理一直都是停留于制訂預算和執(zhí)行預算的水平，并沒有提升到加強對預算的執(zhí)行情況進行業(yè)績考核并給予獎懲。沒有相應的業(yè)績考核和激勵措施，這恰恰是學?，F(xiàn)行預算管理的軟肋。預算管理應該是全過程的管理，既要進行事前預測，又要進行事中控制，最重要的是要進行事后評價。目前學校預算管理大都有點本末倒置，工作重點主要是對預算的執(zhí)行進行事中控制，將大部分人力物力花費于審核支出的合理性，為了審核而審核，而不是將精力放在對預算執(zhí)行結果的考核評價，沒有抓住工作的重點，造成預算工作事倍功半。
事前預測和事后評價是預算實施成功的關鍵，事前預測能保證預算制訂的科學性和合理性，事后評價能保證預算的權威性和有效實施。今后學校的預算管理工作應該不斷強化事前預測和事后評價工作，弱化預算的事中控制，將預算執(zhí)行控制的權力交給院系領導，減輕財務處審核的壓力；重點是在預算年度結束后加強對院系領導進行業(yè)績考核并給予相應的獎勵或懲罰。這樣，既能提高院系的積極性和創(chuàng)造性，又能保證預算順利有效地實施。
考核和獎懲措施不到位已經成為預算目標無法很好地實現(xiàn)的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們獎懲時，被考核方往往過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
2、財務預算執(zhí)行過程中，反饋和控制制度不科學、不完善，使得反饋和控制效果差。財務預算的編制與執(zhí)行只是財務預算的開始，其重點是反饋與控制。目前，一些民辦高校雖然設置了專門的預算機構，但很少對預算執(zhí)行進行跟蹤調查和預算調整。這說明高校對于預算的執(zhí)行并未給予高度的重視，這架空了預算控制的職能，也嚴重削弱了預算的激勵作用。為此，從預算的編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異的分析到預算調整都應建立規(guī)范的流程，由專門的財務預算機構負責進行。該專門機構應結合院系各職能部門的人員，在編制時綜合考慮高校全面的資源和教學活動，在執(zhí)行過程中，每一個部門、每一項業(yè)務的發(fā)生受到預算的嚴格約束，執(zhí)行中不符合預算規(guī)定的部分應經過制度規(guī)定的程序，由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發(fā)生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執(zhí)行信息才能真正成為考評和激勵的依據(jù)。同時，財務預算執(zhí)行部門定期報告各部門的預算執(zhí)行情況，并與預算結果進行比較，分析差異及其形成的原因，以此對實際工作進行改進。期末，由內審部門對執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行審計后，評價其執(zhí)行效果，據(jù)此對預算完成好的相關責任人進行獎勵，對預算執(zhí)行效果差的要追究相關負責人的責任。在我國的民辦高校中，大多數(shù)高校只是把財務預算作為一種形式，并未在日常工作中參照執(zhí)行，即使執(zhí)行了，也有相當多的高校未進行差異分析，提出改進建議，更不用說對相關負責人的考評。這一方面與我國高校財務預算管理的水平有限、無法將財務預算管理作為日常的管理工具有關；另外，我國高校的財務預算編制本身存在不科學不合理，不足以作為業(yè)績考核依據(jù)。
【參考文獻】
[1] 劉啟勝：以全面預算為基礎構建高校財務管理新體制[D]．廣東：暨南大學出版社，2003。
[2] 牛艷麗：高校部門預算管理編制辦法[J]．甘肅廣播電視大學學報，2006：4。
[3] 萬青：民辦高校財務預算管理探討[J]．浙江樹人大學學報，2004：4。
[4] 張靜文：加強高校預算管理的對策[J]．預算管理會計月刊，2005：5。
[5] 張兆國：論企業(yè)人格化預算管理體系的構建[J]．商業(yè)會計，2003：6。
