人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機構(gòu)的外派人員與東道國人員管理的問題。
一、不同階段手段各異
國外學者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：
1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導向
產(chǎn)品技術和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外代理商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。
2、國際化階段-市場導向
由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。
3、多國經(jīng)營階段-價格導向
此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進入成熟期，產(chǎn)品標準化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。
4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導向
產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ?。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調(diào)對當?shù)厥袌龅牧私狻?br />
與此同時，管理強調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學習的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。
在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關系。
Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。
二、人員配置的幾種模式
在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：
1、第一種模式，母國化。
這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構(gòu)中主要職務上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經(jīng)理或總會計師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。
2、第二種模式，本土化。
這一模式的特點是任用東道國的人員管理當?shù)氐墓荆援數(shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。
3、第三種模式，全球化。
人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。
一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。
不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。
